후계자가 없는 회사를 누가 이어받을 것인가 ─ 독일 Mittelstand와 일본 중소기업의 공통 과제

독일의 후계자 부족은 "일본의 미래"가 아니다──이미 일본에서 일어나고 있는 중소기업 승계의 현실

독일의 중소기업 "Mittelstand"가 대규모 세대 교체의 물결에 직면하고 있다. 오랜 세월 지역 경제와 제조업을 지탱해 온 오너 경영자들이 은퇴 시기를 맞이하는 한편, 가족 내에 후계자를 찾을 수 없다. 회사는 흑자를 내고 있으며, 고객도 있고, 직원도 있다. 그럼에도 불구하고, 다음으로 경영할 사람이 없다면, 기업은 시장에서 사라져 갈 것이다.

이 문제는 먼 유럽의 이야기가 아니다. 일본에서 보면, 독일의 중소기업 승계 문제는 "앞으로 일어날 미래"가 아니라, 이미 자국에서 진행되고 있는 현실을 비추는 거울이다. 오히려 일본은 경영자의 고령화, 친족 내 승계의 감소, 지방 기업의 폐업, 제3자 승계 및 중소 M&A의 확대라는 점에서 독일과 매우 유사한 구조적 문제를 안고 있다.

독일 기사에서 제시하는 핵심은 명확하다. 독일에서는 2026년부터 2030년까지 약 18만 6천 개의 기업이 사업 승계의 국면을 맞이한다. 많은 기업이 수십 년에 걸쳐 구축된 중소기업이며, 그곳에는 고객, 직원, 설비, 지역에서의 신용, 전문 기술이 있다. 그러나 경영자의 고령화와 후계자 부족이 겹치면서 사업의 지속 자체가 어려워지고 있다.

KfW의 Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025에 따르면, 2029년 말까지 매년 약 10만 9천 개의 중소기업이 승계를 목표로 하는 한편, 매년 약 11만 4천 개의 기업이 후계자 부재 등을 배경으로 사업의 중단을 선택지에 넣고 있다고 한다. 즉, 독일에서는 "승계하고 싶은 기업"과 "닫을 수밖에 없는 기업"이 동시에 증가하고 있다.

이는 일본에 매우 시사적이다. 일본에서도 후계자 부재는 오랫동안 사회 과제로 여겨져 왔다. 제국 데이터 뱅크의 2025년 조사에서는 일본 기업의 후계자 부재율이 50.1%로 과거 최저 수준까지 개선되었다. 그럼에도 불구하고, 여전히 기업의 약 절반에 후계자가 없다. 중소기업청의 2025년판 중소기업 백서에서도 후계자 부재율은 전체적으로 감소 추세에 있는 한편, 중소기업 경영자의 연령은 여전히 높고, 60세 이상의 경영자가 과반수를 차지하고 있다고 한다.

즉, 일본의 문제는 "개선되고 있으니 안심"이 아니다. 오히려, 지원 제도나 M&A 시장의 정비에 의해 겨우 조금씩 개선이 진행되고 있지만, 구조적인 고령화의 무게는 여전히 남아 있다는 것이 실태다.

독일과 일본에 공통되는 "가족 승계의 한계"

과거 사업 승계라 하면, 부모로부터 자식에게 회사를 물려주는 것이 중심이었다. 독일의 Mittelstand도, 일본의 마을 공장이나 상점, 지역 기업도 가족 경영을 전제로 오랫동안 이어져 왔다. 창업자의 자녀가 2대, 3대로서 회사에 들어가, 지역의 고객, 직원, 거래처와의 관계를 지킨다. 이것이 자연스러운 승계의 모습이었다.

그러나 지금은 그 전제가 무너지고 있다.

자녀가 도시의 대기업이나 외국계 기업에서 일한다. 다른 직업을 선택한다. 해외에 거주한다. 애초에 부모의 회사를 잇는 것을 원하지 않는다. 경영 환경이 엄격하고, 차입이나 고용 책임을 지는 것에 저항이 있다. 이러한 사정은 독일에서도 일본에서도 공통적이다.

그 결과, 사업 승계는 "가족의 문제"에서 "사회의 문제"로 변했다. 친족 내에서 잇지 못한다면, 직원이 잇는가, 외부의 경영자가 들어오는가, 동종 업계의 다른 회사가 인수하는가, 투자자나 펀드가 지원하는가. 선택지는 넓어지고 있지만, 동시에 승계의 난이도도 높아지고 있다.

일본에서는 제국 데이터 뱅크가 "탈 패밀리화"라는 표현으로, 동족 승계뿐만 아니라 내부 승격 등의 승계가 확산되고 있는 경향을 보여주고 있다. 이는 독일 기사가 제시하는 외부 승계의 확대와도 겹친다. 회사는 혈연만으로 이어지는 것이 아니게 되었다. 오히려, 경영 능력, 자금 조달력, 직원과의 신뢰 관계, 사업을 변혁하는 힘을 가진 사람에게 계승되는 시대가 되고 있다.

이 변화를 긍정적으로 받아들이면, 승계는 새로운 창업의 형태가 될 수 있다. 제로에서 회사를 만드는 것이 아니라, 이미 고객, 매출, 설비, 인재, 지역에서의 신용을 가진 회사를 계승하고, 거기에 새로운 경영이나 디지털화, 판로 개척을 더한다. 이는 "사고 끝내는" M&A가 아니라, "계승하고 성장시키는" 창업이다.

"폐업의 물결"은 매수자에게 기회인가

독일 기사는 후계자 부족으로 인해 매수자 측에 새로운 기회가 생기고 있다고 지적하고 있다. 이는 일본에서도 마찬가지다. 후계자가 없는 기업이 늘어나면, 제3자 승계나 중소 M&A의 건수는 증가한다. 매수자에게는 제로에서 시장을 개척하는 것보다 기존 기업을 계승하는 것이 합리적일 수 있다.

예를 들어, 지방의 제조업에는 오랜 거래처를 가진 기업이 있다. 식품 가공업에는 지역 브랜드나 고정 고객이 있다. 건설업에는 허가, 장인, 협력 회사 네트워크가 있다. 여관, 음식점, 소매, 생활 위생 관련 업종에도 지역에 뿌리내린 고객 기반이 있다. 이러한 것들은 신규 진입자가 단기간에 얻기 어려운 자산이다.

일본정책금융공고의 조사에 따르면, 생활 위생 관계 영업에 있어서, 60세 이상의 경영자 중 사업 승계의 의향이 있는 기업은 약 절반에 이른다. 또한, 승계의 의향이 없거나 현재 시점에서 고려하지 않는 기업이라도, 제3자로부터 승계 제안이 있을 경우 승계를 검토하겠다는 답변도 일정 수 있다. 이는 잠재적인 승계 시장이 아직 표면에 드러나지 않았음을 의미한다.

하지만, 매수자에게 "건수가 늘어나는 것"과 "좋은 회사를 살 수 있는 것"은 동일하지 않다. 후계자 부족의 회사에는 성장 여지가 있는 기업도 있지만, 구조적으로 어려운 기업도 있다. 매출이 안정적이라도 고객이 한 회사에 집중되어 있을 수 있다. 이익이 나더라도 경영자 개인의 영업력에 의존하고 있을 수 있다. 직원이 숙련되어 있어도 평균 연령이 높고, 차세대 채용이 되지 않을 수 있다. 종이 장부, 개인적인 견적, 사장만 아는 원가 계산, 미정비된 계약서, 오래된 설비, 미대응의 DX. 이러한 리스크는 인수 후에 한꺼번에 표면화된다.

독일 기사에서도 기업 가치 평가의 어려움이 중요한 논점으로 다뤄지고 있다. EBIT에 배수를 곱하는 멀티플 방법은 인수 가격의 기준을 내기 쉽다. 한편, 그 회사 고유의 리스크까지 충분히 반영하기는 어렵다. 보다 정밀한 평가로서, 미래 수익을 현재 가치로 할인하는 IDW S1에 근거한 평가도 사용되지만, 이는 수고와 비용이 든다.

일본에서도 같은 문제가 있다. 매도자는 "오랫동안 키워온 회사이기 때문에 비싸게 팔고 싶다"고 생각한다. 매수자는 "이 이익이 정말로 앞으로도 계속될까"라고 본다. 매도자는 회사의 역사와 신용을 평가해 주길 원한다. 매수자는 인수 후에 고객이 남을지, 직원이 그만두지 않을지, 설비 투자는 얼마가 필요한지를 확인하고 싶다. 이 시각의 차이가 가격 협상을 어렵게 한다.

SNS에서 보이는 반응──"위기"에서 "미래 만들기"로

SNS상의 반응을 보면, 사업 승계는 단순한 M&A 뉴스가 아니라, 사회 과제로 받아들여지고 있음을 알 수 있다.

독일의 승계 문제에 관한 LinkedIn 게시물에서는, 18만 6천 개라는 숫자에 대해 "단순한 통계가 아니라, 가족 기업, 고용, 책임, 세대를 넘어 구축된 신뢰의 문제다"라는 받아들임이 보인다. 이는 일본에서도 매우 공감하기 쉬운 시각이다. 중소기업의 폐업은 법인 번호가 하나 사라지는 것만이 아니다. 직원의 고용, 지역의 거래 관계, 고객과의 신뢰, 기술, 브랜드, 때로는 지역 문화 자체가 사라진다.

일본의 SNS에서도, 비슷한 반응이 확산되고 있다. LinkedIn에서는 "대폐업 시대"는 "대기회"이기도 하다는 시각이 게시되고 있다. 단카이 세대나 베이비붐 세대의 경영자가 은퇴 시기를 맞이하고, 우량한 중소기업이 후계자 부재를 이유로 닫히려 하고 있다. 이 인구 동태의 변화는 젊은 세대나 중견 비즈니스 인재에게, 기존의 사업 기반을 계승하는 새로운 창업 기회라는 취지의 반응이다.

또한, 다른 게시물에서는 사업 승계를 "단순히 경영자를 계승하는 것이 아니라, 기업의 이념, 문화, 기술, 지역 사회에서의 존재 의의를 다음 세대로 잇는 미래 만들기"로 위치시키고 있다. 이는 M&A를 단순한 매매나 투자 회수로 보는 것이 아니라, 지역 창생이나 브랜드 재생, 사업 재정의의 수단으로 보는 생각이다.

더 나아가, 금융 기관의 사업 승계 지원에 관한 SNS 게시물에서는, 은행의 지점망이 후계자 부재로 고민하는 경영자의 상담 창구가 될 수 있다는 시각도 제시되고 있다. 이는 일본 특유의 중요한 논점이다. 중소기업 경영자에게 있어, M&A 중개 회사에 갑자기 상담하는 것은 심리적 장벽이 높다. 한편, 오랜 기간 교류해 온 지방 은행, 신용 금고, 세무사, 상공 회의소에는 상담하기 쉽다. 승계 지원은 단순히 매수자와 매도자를 매칭하는 것뿐만 아니라, 경영자가 본심을 말할 수 있는 신뢰의 입구를 어떻게 만드는가가 열쇠가 된다.

X상에서도, 후계자 부재율이 50%를 넘고 있는 것을 다루며, "절실한 문제"라고 하면서도, 로컬 현장에서는 단순한 쇠퇴가 아니라, 새로운 주체나 관계 인구에 의한 사업 승계의 가능성이 보이고 있다는 반응이 있다. 이는 지방 이주, 지역 창업, 로컬 미디어, 관광, 전통 산업 재생과도 연결되는 테마다.

SNS의 반응에 공통되는 것은, 사업 승계를 "끝의 처리"가 아니라, "다음의 시작"으로서 받아들이기 시작하고 있는 점이다. 이는 독일에도 일본에도 필요한 발상이다.

일본에 필요한 것은 "M&A 건수"가 아니라 "승계 후의 성공"

일본에서는 최근 중소 M&A 시장이 확대되어 왔다. 매칭 플랫폼, M&A 중개 회사, 사업 승계·인수 지원 센터, 지역 금융 기관, 펀드 등, 승계를 지원하는 플레이어는 증가하고 있다. 이는 매우 중요한 전진이다.

그러나 일본이 다음에 물어야 할 것은 "M&A의 건수를 얼마나 늘릴 것인가"만이 아니다. "계승한 회사가 그 후에도 성장할 수 있는가"이다.

인수는 목표가 아니라 출발점이다. 사업 승계형 M&A에서는 인수 후의 PMI, 즉 통합·운영 개선이 극히 중요해진다. 직원은 새로운 경영자를 신뢰할 수 있는가. 기존 고객은 떠나지 않는가. 전 오너는 어느 정도의 기간, 승계에 관여하는가. 회사명이나 브랜드는 남길 것인가. 급여 제도나 평가 제도는 바꿀 것인가. 오래된 업무 시스템을 어떻게 갱신할 것인가. 이러한 문제를 세심하게 다루지 않으면, 인수 후에 가치가 훼손된다.

일본의 중소기업에는 재무제표에 드러나지 않는 가치가 많다. 사장의 인품, 지역에서의 평판, 직원의 암묵지, 장인의 감, 오랜 거래처와의 신뢰, 지역에서의 얼굴 넓이. 이러한 것들은 M&A의 계약서만으로는 이전할 수 없다. 매수자가 그것을 경시하면, 사업 승계는 단순한 소유자 변경에 그치고, 회사의 진정한 가치는 사라진다.

한편, 이러한 가치를 존중하면서, 경영 관리, 디지털화, 채용, 마케팅, 해외 진출, EC, 재무 전략을 더할 수 있다면, 승계 기업은 크게 변할 가능성이 있다. 예를 들어, 지방의 전통 식품 제조업체가 EC나 해외 판로를 획득한다. 마을 공장이 설계 데이터나 영업 프로세스를 디지털화한다. 여관이나 음식점이 지역 체험형 관광 상품으로 진화한다. 건설·설비업이 젊은 인재 채용과 업무 관리를 개선한다. 이러한 변화는 제로에서 창업하는 것보다 빠르고, 사회적 임팩트도 크다.

독일에서 일본이 배워야 할 세 가지 시각

독일의 승계 문제에서 일본이 배워야 할 것은 크게 세 가지가 있다.

첫째, 후계자 부족은 "개별 기업의 문제"가 아니라 "산업 기반의 문제"라는 것이다. 독일의 Mittelstand는 제조업이나 전문 서비스를 지탱하는 중요한 존재이며, 그 상실은 공급망 전체에 영향을 미친다. 일본에서도 마찬가지다. 지방의 중소기업이 사라지면, 지역의 고용뿐만 아니라, 대기업을 지탱하는 부품 공급, 건설·유지보수, 식품 유통, 관광, 의료·복지 주변 서비스 등에 영향이 미친다. 승계 정책은 단순한 중소기업 지원이 아니라, 산업 정책이다.

둘째, 승계를 빨리 준비하는 것의 중요성이다. 매도자가 "아직 건강하니까", "업적이 회복된 후에", "좋은 매수자가 나타나면"이라고 미루면, 회사