Qui reprendra les entreprises sans successeur ? ─ Un défi commun pour le Mittelstand allemand et les petites et moyennes entreprises japonaises

Le manque de successeurs en Allemagne n'est pas "l'avenir du Japon" : la réalité de la succession des PME déjà en cours au Japon

Les petites et moyennes entreprises allemandes, le "Mittelstand", font face à une vague massive de transition générationnelle. Alors que les propriétaires-dirigeants qui ont soutenu l'économie régionale et le secteur manufacturier pendant de nombreuses années arrivent à l'âge de la retraite, ils ne trouvent pas de successeurs au sein de leur famille. Les entreprises sont rentables, elles ont des clients et des employés. Pourtant, sans personne pour prendre la relève, elles disparaîtront du marché.

Ce problème n'est pas une question lointaine pour l'Europe. Du point de vue du Japon, le problème de la succession des PME en Allemagne n'est pas "un avenir à venir", mais un miroir reflétant une réalité déjà en cours dans leur propre pays. En fait, le Japon partage des problèmes structurels très similaires à ceux de l'Allemagne, tels que le vieillissement des dirigeants, la diminution des successions familiales, la fermeture des entreprises locales, et l'expansion des successions par des tiers et des fusions et acquisitions de PME.

Le cœur de l'article allemand est clair. En Allemagne, environ 186 000 entreprises feront face à la succession entre 2026 et 2030. Beaucoup sont des PME construites sur des décennies, avec des clients, des employés, des équipements, une crédibilité régionale et une expertise technique. Cependant, le vieillissement des dirigeants et le manque de successeurs rendent la continuité des affaires difficile.

Selon le Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 de la KfW, environ 109 000 PME visent la succession chaque année jusqu'à la fin de 2029, tandis qu'environ 114 000 entreprises envisagent d'arrêter leurs activités en raison de l'absence de successeurs. En d'autres termes, en Allemagne, le nombre d'entreprises "à reprendre" et "à fermer" augmente simultanément.

Ceci est très suggestif pour le Japon. L'absence de successeurs a longtemps été un problème social au Japon. Selon une enquête de 2025 de Teikoku Databank, le taux d'absence de successeurs dans les entreprises japonaises a atteint un niveau historiquement bas de 50,1 %. Pourtant, environ la moitié des entreprises n'ont toujours pas de successeur. Le Livre blanc sur les PME de 2025 indique également que, bien que le taux d'absence de successeurs soit globalement en baisse, l'âge des dirigeants de PME reste élevé, avec une majorité de dirigeants âgés de 60 ans ou plus.

Ainsi, le problème du Japon n'est pas "amélioré, donc rassurant". En réalité, bien que les systèmes de soutien et le marché des fusions et acquisitions progressent lentement, le poids structurel du vieillissement persiste.

Les "limites de la succession familiale" communes à l'Allemagne et au Japon

Autrefois, la succession d'entreprise signifiait principalement la transmission de l'entreprise du parent à l'enfant. Le Mittelstand allemand, tout comme les ateliers et magasins japonais, a longtemps fonctionné sur le principe de la gestion familiale. Les enfants des fondateurs entraient dans l'entreprise en tant que deuxième ou troisième génération, préservant les relations avec les clients, les employés et les partenaires locaux. C'était la forme naturelle de succession.

Cependant, cette prémisse s'effondre aujourd'hui.

Les enfants travaillent dans de grandes entreprises urbaines ou des entreprises étrangères. Ils choisissent d'autres professions. Ils vivent à l'étranger. Ils ne souhaitent pas reprendre l'entreprise de leurs parents. L'environnement économique est difficile, et ils hésitent à assumer des responsabilités d'emprunt ou d'emploi. Ces circonstances sont communes à l'Allemagne et au Japon.

En conséquence, la succession d'entreprise est passée d'un "problème familial" à un "problème social". Si elle ne peut être transmise au sein de la famille, un employé peut-il reprendre l'entreprise, un dirigeant externe peut-il entrer, une entreprise concurrente peut-elle l'acquérir, ou des investisseurs et des fonds peuvent-ils la soutenir ? Les options se multiplient, mais la difficulté de la succession augmente également.

Au Japon, Teikoku Databank utilise l'expression "dé-familialisation" pour indiquer une tendance croissante à la succession non seulement par la famille, mais aussi par promotion interne. Cela rejoint l'expansion des successions externes mentionnée dans l'article allemand. Les entreprises ne se poursuivent plus uniquement par le lien du sang. Au contraire, elles sont transmises à des personnes possédant des compétences en gestion, des capacités de financement, des relations de confiance avec les employés et la capacité de transformer l'entreprise.

Si l'on considère ce changement de manière positive, la succession peut devenir une nouvelle forme d'entrepreneuriat. Il ne s'agit pas de créer une entreprise à partir de zéro, mais de reprendre une entreprise existante avec des clients, des ventes, des équipements, des ressources humaines et une crédibilité régionale, et d'y ajouter une nouvelle gestion, une numérisation et une expansion des canaux de vente. Ce n'est pas une fusion-acquisition qui se termine par l'achat, mais un entrepreneuriat qui "reprend et développe".

La "vague de fermetures" est-elle une opportunité pour les acheteurs ?

L'article allemand souligne que le manque de successeurs crée de nouvelles opportunités pour les acheteurs. C'est également le cas au Japon. Avec l'augmentation des entreprises sans successeur, les cas de successions par des tiers et de fusions et acquisitions de PME augmentent. Pour les acheteurs, reprendre une entreprise existante peut être plus rationnel que de développer un marché à partir de zéro.

Par exemple, dans le secteur manufacturier local, certaines entreprises ont des partenaires commerciaux de longue date. Dans l'industrie de la transformation alimentaire, il existe des marques régionales et des clients fidèles. Dans le secteur de la construction, il y a des licences, des artisans et des réseaux de sociétés partenaires. Les auberges, restaurants, commerces de détail et industries liées à l'hygiène de vie ont également une base de clients ancrée dans la région. Ce sont des actifs difficiles à acquérir rapidement pour les nouveaux entrants.

Selon une enquête de la Japan Finance Corporation, environ la moitié des entreprises dirigées par des dirigeants de plus de 60 ans dans le secteur de l'hygiène de vie ont l'intention de transmettre leur entreprise. De plus, même les entreprises qui n'ont pas l'intention de transmettre ou qui n'y pensent pas pour l'instant envisageraient la succession si elles recevaient une proposition de reprise de la part d'un tiers. Cela signifie que le marché potentiel de la succession n'est pas encore pleinement visible.

Cependant, pour les acheteurs, "l'augmentation des cas" et "l'achat d'une bonne entreprise" ne sont pas synonymes. Parmi les entreprises sans successeur, certaines ont un potentiel de croissance, tandis que d'autres sont structurellement en difficulté. Même si les ventes sont stables, les clients peuvent être concentrés sur un seul client. Même si les bénéfices sont réalisés, ils peuvent dépendre de la capacité de vente personnelle du dirigeant. Même si les employés sont expérimentés, leur âge moyen peut être élevé et la prochaine génération n'est pas recrutée. Des registres papier, des estimations personnalisées, des calculs de coûts connus uniquement du président, des contrats non préparés, des équipements anciens, une transformation numérique non réalisée. Ces risques peuvent apparaître soudainement après l'acquisition.

L'article allemand traite également de la difficulté d'évaluer la valeur d'une entreprise comme un point important. La méthode des multiples appliquée à l'EBIT permet de donner une estimation du prix d'achat. Cependant, elle ne reflète pas suffisamment les risques spécifiques à l'entreprise. Une évaluation plus précise basée sur l'IDW S1, qui actualise les revenus futurs à leur valeur actuelle, est également utilisée, mais elle est plus coûteuse et laborieuse.

Le Japon connaît le même problème. Les vendeurs pensent "Je veux vendre cher parce que j'ai développé cette entreprise depuis longtemps". Les acheteurs se demandent "Ces bénéfices continueront-ils vraiment à l'avenir ?". Les vendeurs souhaitent que l'histoire et la crédibilité de l'entreprise soient évaluées. Les acheteurs veulent vérifier si les clients resteront après l'acquisition, si les employés ne démissionneront pas, et combien d'investissements en capital seront nécessaires. Cette différence de perspective rend les négociations de prix difficiles.

Réactions sur les réseaux sociaux : de la "crise" à la "création d'avenir"

En regardant les réactions sur les réseaux sociaux, on constate que la succession d'entreprise est perçue non pas comme une simple nouvelle de fusion-acquisition, mais comme un problème social.

Dans les publications sur LinkedIn concernant le problème de la succession en Allemagne, le chiffre de 186 000 entreprises est perçu comme "non pas une simple statistique, mais un problème de confiance intergénérationnelle, d'emploi et de responsabilité dans les entreprises familiales". C'est un point de vue qui trouve facilement écho au Japon. La fermeture d'une PME ne signifie pas seulement la disparition d'un numéro d'entreprise. Cela entraîne la perte d'emplois, de relations commerciales locales, de confiance avec les clients, de compétences, de marques, et parfois même de la culture régionale elle-même.

Sur les réseaux sociaux japonais, des réactions similaires se répandent. Sur LinkedIn, on voit des publications affirmant que "l'ère des grandes fermetures" est aussi "une grande opportunité". Les dirigeants de la génération du baby-boom arrivent à l'âge de la retraite, et de nombreuses PME de qualité envisagent de fermer faute de successeurs. Ce changement démographique est perçu comme une nouvelle opportunité entrepreneuriale pour les jeunes et les professionnels de niveau intermédiaire, qui peuvent reprendre des bases d'affaires existantes.

Une autre publication positionne la succession d'entreprise non pas simplement comme une transmission de direction, mais comme une "création d'avenir" qui transmet les valeurs, la culture, la technologie et la signification de l'entreprise dans la société locale à la prochaine génération. C'est une approche qui considère les fusions et acquisitions non pas simplement comme des transactions ou des récupérations d'investissements, mais comme des moyens de revitalisation régionale, de renaissance de marques et de redéfinition des affaires.

De plus, dans les publications sur le soutien à la succession d'entreprise par les institutions financières, il est suggéré que le réseau d'agences bancaires pourrait devenir un point de contact pour les dirigeants en difficulté face à l'absence de successeurs. C'est un point important spécifique au Japon. Pour les dirigeants de PME, il est psychologiquement difficile de consulter directement une société de courtage en fusions-acquisitions. En revanche, il est plus facile de consulter les banques locales, les coopératives de crédit, les comptables fiscaux et les chambres de commerce avec lesquelles ils ont des relations de longue date. Le soutien à la succession ne consiste pas seulement à mettre en relation acheteurs et vendeurs, mais à créer un point d'entrée de confiance où les dirigeants peuvent parler franchement.

Sur X, le fait que le taux d'absence de successeurs dépasse 50 % est abordé comme un "problème pressant", mais sur le terrain local, on voit des réactions qui perçoivent la succession d'entreprise non pas comme un simple déclin, mais comme une possibilité de succession par de nouveaux acteurs et une population de relations. C'est un thème qui se connecte à la migration locale, à l'entrepreneuriat régional, aux médias locaux, au tourisme et à la renaissance des industries traditionnelles.

Ce qui est commun aux réactions sur les réseaux sociaux, c'est que la succession d'entreprise est de plus en plus perçue non pas comme "la fin", mais comme "un nouveau départ". C'est une approche nécessaire tant en Allemagne qu'au Japon.

Ce dont le Japon a besoin, ce n'est pas le "nombre de fusions-acquisitions", mais le "succès après la succession"

Au Japon, le marché des fusions-acquisitions de PME s'est élargi ces dernières années. Les plateformes de mise en relation, les sociétés de courtage en fusions-acquisitions, les centres de soutien à la succession et à la transmission, les institutions financières régionales, les fonds, et d'autres acteurs soutenant la succession se multiplient. C'est un progrès très important.

Cependant, la question que le Japon doit poser ensuite n'est pas seulement "combien de fusions-acquisitions peuvent être augmentées", mais "les entreprises reprises peuvent-elles continuer à croître par la suite".

L'acquisition n'est pas un but, mais un début. Dans les fusions-acquisitions de type succession d'entreprise, le PMI, c'est-à-dire l'intégration et l'amélioration de la gestion après l'acquisition, est extrêmement important. Les employés peuvent-ils faire confiance au nouveau dirigeant ? Les clients existants ne partiront-ils pas ? Dans quelle mesure l'ancien propriétaire sera-t-il impliqué dans la transition ? Le nom et la marque de l'entreprise seront-ils conservés ? Le système de rémunération et d'évaluation sera-t-il modifié ? Comment moderniser les anciens systèmes de gestion ? Si ces questions ne sont pas traitées avec soin, la valeur peut être détruite après l'acquisition.

Les PME japonaises possèdent de nombreuses valeurs qui ne figurent pas dans les états financiers. La personnalité du président, la réputation locale, les connaissances tacites des employés, l'intuition des artisans, la confiance avec les partenaires commerciaux de longue date, la notoriété locale. Ces éléments ne peuvent pas être transférés simplement par un contrat de fusion-acquisition. Si l'acheteur les néglige, la succession d'entreprise se termine par un simple changement de propriétaire, et la véritable valeur de l'entreprise est perdue.

En revanche, si ces valeurs sont respectées tout en ajoutant une gestion, une numérisation, un recrutement, un marketing, une expansion à l'étranger, un commerce électronique et une stratégie financière, l'entreprise reprise peut connaître une transformation significative. Par exemple, un fabricant alimentaire traditionnel local peut acquérir des canaux de vente en ligne et à l'étranger. Une usine de ville peut numériser ses données de conception et ses processus de vente. Une auberge ou un restaurant peut évoluer vers un produit touristique basé sur l'expérience régionale. Une entreprise de construction ou d'équipement peut améliorer le recrutement des jeunes et la gestion des opérations. Ces changements peuvent être plus rapides et avoir un impact social plus important que de créer une entreprise à partir de zéro.

Trois perspectives que le Japon doit apprendre de l'Allemagne

Il y a trois grandes leçons que le Japon doit tirer du problème de la succession en Allemagne.

Premièrement, le manque de successeurs n'est pas un "problème d'entreprise individuelle", mais un "problème de base industrielle". Le Mittelstand allemand est un acteur clé du secteur manufacturier et des services spécialisés, et sa disparition affecterait l'ensemble de la chaîne d'approvisionnement. Il en va de même pour le Japon. La disparition des PME locales affecte non seulement l'emploi régional, mais aussi l'approvisionnement en pièces pour les grandes entreprises, la construction et la maintenance, la distribution alimentaire, le tourisme, et les services de santé et de bien-être. La politique de succession n'est pas seulement un soutien aux PME, mais une politique industrielle.

Deuxièmement, l'importance de préparer la succession tôt. Si les vendeurs reportent la vente en pensant "je suis encore en bonne santé", "après la reprise des performances", ou "lorsqu'un bon acheteur se présente", la valeur de l'entreprise peut diminuer. Le directeur d'usine prend sa retraite. Les clients principaux partent. Le vieillissement des employés progresse. Les documents financiers ne sont pas en ordre. La condition physique du dirigeant lui-même décline. Sur les réseaux sociaux, on voit des remarques pratiques comme "la préparation à la vente commence avant le processus de vente". Cela s'applique directement aux dirigeants japonais.

Troisièmement, il est nécessaire de former les acheteurs. Avoir des fonds ne suffit pas pour acheter une entreprise. Il faut comprendre le terrain des PME, gagner la confiance des employés, respecter les intentions de l'ancien propriétaire, et avoir la capacité de mener les réformes