Wer übernimmt Unternehmen ohne Nachfolger? ─ Ein gemeinsames Problem des deutschen Mittelstands und der japanischen kleinen und mittleren Unternehmen

Der Nachfolgemangel in Deutschland ist nicht "die Zukunft Japans" – Die Realität der Unternehmensnachfolge in japanischen KMU, die bereits stattfindet

Der deutsche Mittelstand steht vor einer großen Welle des Generationswechsels. Die Eigentümer, die über Jahre hinweg die regionale Wirtschaft und die Fertigungsindustrie unterstützt haben, treten in den Ruhestand, während es in der Familie keinen Nachfolger gibt. Das Unternehmen ist profitabel, hat Kunden und Mitarbeiter. Dennoch verschwindet es vom Markt, wenn niemand die Führung übernimmt.

Dieses Problem ist kein fernes europäisches Thema. Aus japanischer Sicht ist das Nachfolgeproblem der deutschen KMU kein "zukünftiges Ereignis", sondern ein Spiegelbild der bereits im eigenen Land ablaufenden Realität. Japan hat vielmehr sehr ähnliche strukturelle Probleme wie Deutschland, wie die Alterung der Unternehmer, der Rückgang der innerfamiliären Nachfolge, die Schließung von Unternehmen in ländlichen Gebieten und die Ausweitung von Drittparteien-Nachfolgen und KMU-M&A.

Der Kern, den der deutsche Artikel aufzeigt, ist klar. In Deutschland stehen zwischen 2026 und 2030 etwa 186.000 Unternehmen vor einer Nachfolgesituation. Viele davon sind über Jahrzehnte aufgebaute KMU mit Kunden, Mitarbeitern, Ausrüstung, lokalem Vertrauen und Fachwissen. Doch die Kombination aus alternden Unternehmern und Nachfolgemangel macht die Fortführung des Geschäfts schwierig.

Laut dem KfW Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 streben bis Ende 2029 jährlich etwa 109.000 KMU eine Nachfolge an, während jährlich etwa 114.000 Unternehmen aufgrund fehlender Nachfolger die Geschäftsaufgabe in Betracht ziehen. Das bedeutet, dass in Deutschland sowohl die "Unternehmen, die übernommen werden möchten" als auch die "Unternehmen, die schließen müssen" gleichzeitig zunehmen.

Dies ist für Japan äußerst aufschlussreich. Auch in Japan ist der Mangel an Nachfolgern seit langem ein gesellschaftliches Problem. Laut einer Umfrage von Teikoku Databank im Jahr 2025 ist die Nachfolgerate in japanischen Unternehmen auf ein historisches Tief von 50,1 % gesunken. Dennoch haben immer noch etwa die Hälfte der Unternehmen keinen Nachfolger. Im 2025er Weißbuch der japanischen Behörde für kleine und mittlere Unternehmen wird ebenfalls festgestellt, dass die Nachfolgerate insgesamt rückläufig ist, während das Alter der KMU-Geschäftsführer weiterhin hoch ist und mehr als die Hälfte der Geschäftsführer über 60 Jahre alt sind.

Das bedeutet, dass das Problem in Japan nicht "verbessert sich, also ist alles in Ordnung" ist. Vielmehr ist die Realität, dass die Verbesserung nur langsam voranschreitet, dank Unterstützungsmaßnahmen und der Entwicklung des M&A-Marktes, aber das strukturelle Gewicht der Alterung bleibt bestehen.

Die "Grenzen der Familiennachfolge", die Deutschland und Japan teilen

Früher bedeutete Unternehmensnachfolge hauptsächlich, dass das Unternehmen von den Eltern an die Kinder übergeben wurde. Der deutsche Mittelstand und auch japanische Handwerksbetriebe, Geschäfte und regionale Unternehmen haben lange Zeit auf Familienführung gesetzt. Die Kinder der Gründer traten als zweite oder dritte Generation in das Unternehmen ein und pflegten die Beziehungen zu lokalen Kunden, Mitarbeitern und Geschäftspartnern. Dies war das natürliche Bild der Nachfolge.

Doch diese Grundlage bricht jetzt zusammen.

Die Kinder arbeiten in großen Unternehmen in städtischen Gebieten oder in ausländischen Unternehmen. Sie wählen andere Berufe. Sie leben im Ausland. Sie wollen das Unternehmen der Eltern gar nicht übernehmen. Das Geschäftsumfeld ist schwierig, und es gibt Widerstand gegen die Übernahme von Schulden und Beschäftigungsverantwortung. Diese Umstände sind sowohl in Deutschland als auch in Japan ähnlich.

Infolgedessen hat sich die Unternehmensnachfolge von einem "Familienproblem" zu einem "gesellschaftlichen Problem" gewandelt. Wenn es in der Familie keinen Nachfolger gibt, übernimmt dann ein Mitarbeiter, tritt ein externer Geschäftsführer ein, kauft ein konkurrierendes Unternehmen, oder unterstützen Investoren oder Fonds? Die Optionen haben sich erweitert, aber gleichzeitig ist die Nachfolge schwieriger geworden.

In Japan zeigt die Teikoku Databank mit dem Ausdruck "Entfamilialisierung", dass nicht nur die familieninterne Nachfolge, sondern auch interne Beförderungen als Nachfolge zunehmen. Dies überschneidet sich mit der Ausweitung der externen Nachfolge, die im deutschen Artikel erwähnt wird. Unternehmen werden nicht mehr nur durch Blutsverwandtschaft fortgeführt. Vielmehr werden sie an Personen übergeben, die über Managementfähigkeiten, Finanzierungsfähigkeiten, Vertrauen der Mitarbeiter und die Fähigkeit zur Transformation des Geschäfts verfügen.

Wenn man diesen Wandel positiv sieht, kann Nachfolge eine neue Form des Unternehmertums werden. Anstatt ein Unternehmen von Grund auf neu zu gründen, übernimmt man ein Unternehmen, das bereits Kunden, Umsatz, Ausrüstung, Personal und lokales Vertrauen hat, und fügt neue Managementmethoden, Digitalisierung und Marktentwicklung hinzu. Dies ist kein "Kaufen und Beenden" M&A, sondern ein "Übernehmen und Wachsen" Unternehmertum.

Ist die "Welle der Geschäftsaufgaben" eine Chance für Käufer?

Der deutsche Artikel weist darauf hin, dass der Nachfolgemangel neue Chancen für Käufer schafft. Dies ist auch in Japan der Fall. Wenn die Zahl der Unternehmen ohne Nachfolger steigt, nehmen die Fälle von Drittparteien-Nachfolge und KMU-M&A zu. Für Käufer kann es sinnvoller sein, ein bestehendes Unternehmen zu übernehmen, als von Grund auf einen Markt zu erschließen.

Zum Beispiel gibt es in der regionalen Fertigungsindustrie Unternehmen mit langjährigen Geschäftspartnern. In der Lebensmittelverarbeitung gibt es regionale Marken und Stammkunden. Im Bauwesen gibt es Genehmigungen, Handwerker und Netzwerke von Partnerunternehmen. Auch in den Branchen Gastgewerbe, Gastronomie, Einzelhandel und Hygiene gibt es eine lokale Kundenbasis. Diese sind Vermögenswerte, die für Neueinsteiger schwer in kurzer Zeit zu erlangen sind.

Laut einer Umfrage der Japan Finance Corporation haben etwa die Hälfte der Unternehmen im Bereich der Hygiene, deren Geschäftsführer über 60 Jahre alt sind, die Absicht, das Geschäft zu übergeben. Auch Unternehmen, die keine Nachfolgeabsicht haben oder derzeit nicht darüber nachdenken, würden eine Nachfolge in Betracht ziehen, wenn sie von einem Dritten angesprochen werden. Dies bedeutet, dass der potenzielle Nachfolgemarkt noch nicht vollständig erschlossen ist.

Allerdings ist "mehr Fälle" für Käufer nicht gleichbedeutend mit "gute Unternehmen kaufen können". Unter den Unternehmen mit Nachfolgemangel gibt es sowohl solche mit Wachstumspotenzial als auch strukturell schwierige Unternehmen. Der Umsatz mag stabil sein, aber die Kunden könnten auf ein Unternehmen konzentriert sein. Der Gewinn mag vorhanden sein, aber er könnte von der Verkaufskraft des Geschäftsführers abhängen. Die Mitarbeiter könnten erfahren sein, aber das Durchschnittsalter ist hoch, und es gibt keine Nachwuchskräfte. Papierbasierte Buchführung, subjektive Schätzungen, Kostenkalkulationen, die nur der Geschäftsführer kennt, unzureichende Verträge, veraltete Ausrüstung, nicht umgesetzte Digitalisierung. Diese Risiken treten nach der Übernahme schnell zutage.

Auch im deutschen Artikel wird die Schwierigkeit der Unternehmensbewertung als wichtiger Punkt behandelt. Die Multiplikatormethode, bei der ein Vielfaches auf den EBIT angewendet wird, erleichtert die Schätzung des Kaufpreises. Allerdings spiegelt sie die spezifischen Risiken des Unternehmens nicht ausreichend wider. Eine genauere Bewertung erfolgt durch die IDW S1-basierte Bewertung, die zukünftige Erträge auf den Barwert abzinst, aber dies ist aufwendig und kostspielig.

In Japan gibt es dasselbe Problem. Verkäufer denken: "Ich möchte das Unternehmen, das ich über Jahre aufgebaut habe, teuer verkaufen." Käufer fragen sich: "Wird dieser Gewinn wirklich auch in Zukunft bestehen bleiben?" Verkäufer möchten, dass die Geschichte und das Vertrauen des Unternehmens gewürdigt werden. Käufer möchten sicherstellen, dass nach der Übernahme die Kunden bleiben, die Mitarbeiter nicht kündigen und wie viel Investitionen in die Ausrüstung erforderlich sind. Diese unterschiedlichen Perspektiven erschweren die Preisverhandlungen.

Reaktionen in den sozialen Medien – Vom "Krise" zur "Zukunftsgestaltung"

Ein Blick auf die Reaktionen in den sozialen Medien zeigt, dass Unternehmensnachfolge nicht nur als M&A-Nachricht, sondern als gesellschaftliches Problem wahrgenommen wird.

In einem LinkedIn-Beitrag zum deutschen Nachfolgeproblem wird die Zahl von 186.000 Unternehmen nicht nur als Statistik, sondern als Problem von Familienunternehmen, Beschäftigung, Verantwortung und über Generationen aufgebautem Vertrauen wahrgenommen. Dies ist auch in Japan ein leicht nachvollziehbarer Standpunkt. Die Schließung von KMU bedeutet nicht nur das Verschwinden einer Unternehmensnummer. Es geht um die Beschäftigung der Mitarbeiter, die regionalen Geschäftsbeziehungen, das Vertrauen der Kunden, Fähigkeiten, Marken und manchmal sogar die regionale Kultur.

Auch in den japanischen sozialen Medien verbreiten sich ähnliche Reaktionen. Auf LinkedIn wird die "Ära der großen Geschäftsaufgaben" auch als "große Chance" gesehen. Die Babyboomer-Generation und die Nachkriegsgeneration der Geschäftsführer treten in den Ruhestand, und viele gute KMU stehen kurz vor der Schließung aufgrund fehlender Nachfolger. Diese demografische Veränderung wird als neue Gründungsmöglichkeit für junge und mittlere Geschäftsleute gesehen, um bestehende Geschäftsgrundlagen zu übernehmen.

Ein anderer Beitrag positioniert die Unternehmensnachfolge nicht nur als Übernahme eines Geschäftsführers, sondern als "Zukunftsgestaltung", die die Unternehmensphilosophie, Kultur, Technologie und die Bedeutung in der regionalen Gemeinschaft an die nächste Generation weitergibt. Dies ist eine Sichtweise, die M&A nicht nur als Kauf oder Investitionsrückfluss betrachtet, sondern als Mittel zur regionalen Wiederbelebung, Markenwiederherstellung und Neudefinition von Geschäftsmodellen.

In einem SNS-Beitrag zur Unterstützung der Unternehmensnachfolge durch Finanzinstitute wird auch die Sichtweise geäußert, dass das Filialnetz der Banken als Beratungsstelle für Geschäftsführer, die unter Nachfolgemangel leiden, dienen kann. Dies ist ein für Japan spezifisch wichtiger Punkt. Für KMU-Geschäftsführer ist es psychologisch schwierig, sich direkt an M&A-Vermittlungsunternehmen zu wenden. Andererseits ist es einfacher, sich an langjährige Partner wie regionale Banken, Kreditgenossenschaften, Steuerberater und Handelskammern zu wenden. Die Unterstützung bei der Nachfolge besteht nicht nur darin, Käufer und Verkäufer zusammenzubringen, sondern auch darin, einen vertrauenswürdigen Zugang zu schaffen, bei dem Geschäftsführer offen sprechen können.

Auch auf X wird darauf hingewiesen, dass die Nachfolgerate über 50 % liegt und dies als "dringendes Problem" angesehen wird. Gleichzeitig gibt es jedoch Reaktionen, dass auf lokaler Ebene nicht nur ein Rückgang, sondern auch die Möglichkeit der Unternehmensnachfolge durch neue Akteure und die lokale Bevölkerung sichtbar wird. Dies ist ein Thema, das mit regionaler Migration, regionalem Unternehmertum, lokalen Medien, Tourismus und der Wiederbelebung traditioneller Industrien verbunden ist.

Gemeinsam ist den Reaktionen in den sozialen Medien, dass Unternehmensnachfolge nicht als "Ende" wahrgenommen wird, sondern als "neuer Anfang". Dies ist ein Ansatz, der sowohl in Deutschland als auch in Japan notwendig ist.

Was Japan braucht, ist nicht die "Anzahl der M&A-Fälle", sondern der "Erfolg nach der Nachfolge"

In Japan hat sich der Markt für KMU-M&A in den letzten Jahren erweitert. Es gibt mehr Akteure, die die Nachfolge unterstützen, wie Matching-Plattformen, M&A-Vermittlungsunternehmen, Zentren für Unternehmensnachfolge und -übertragung, regionale Finanzinstitute und Fonds. Dies ist ein sehr wichtiger Fortschritt.

Doch was Japan als nächstes fragen sollte, ist nicht nur "wie viele M&A-Fälle können wir steigern", sondern "ob das übernommene Unternehmen danach weiter wachsen kann".

Der Kauf ist nicht das Ziel, sondern der Start. Bei M&A im Rahmen der Unternehmensnachfolge ist das PMI, also die Integration und Verbesserung des Betriebs nach der Übernahme, von entscheidender Bedeutung. Können die Mitarbeiter dem neuen Geschäftsführer vertrauen? Werden die bestehenden Kunden bleiben? In welchem Umfang wird der frühere Eigentümer in den Übergabeprozess einbezogen? Bleiben der Firmenname und die Marke bestehen? Werden das Gehalts- und Bewertungssystem geändert? Wie wird das alte Geschäftssystem aktualisiert? Wenn diese Fragen nicht sorgfältig behandelt werden, kann der Wert nach der Übernahme verloren gehen.

In japanischen KMU gibt es viele Werte, die nicht in der Bilanz erscheinen. Der Charakter des Geschäftsführers, der Ruf in der Region, das implizite Wissen der Mitarbeiter, die Intuition der Handwerker, das Vertrauen der langjährigen Geschäftspartner, die Bekanntheit in der Region. Diese können nicht einfach durch einen M&A-Vertrag übertragen werden. Wenn der Käufer dies ignoriert, endet die Unternehmensnachfolge nur als Eigentümerwechsel, und der wahre Wert des Unternehmens geht verloren.

Andererseits, wenn diese Werte respektiert und gleichzeitig Management, Digitalisierung, Rekrutierung, Marketing, internationale Expansion, E-Commerce und Finanzstrategien hinzugefügt werden, kann sich das Nachfolgeunternehmen erheblich verändern. Zum Beispiel kann ein traditioneller Lebensmittelhersteller in der Region E-Commerce und internationale Vertriebskanäle gewinnen. Eine Werkstatt kann Konstruktionsdaten und Vertriebsprozesse digitalisieren. Ein Gasthaus oder Restaurant kann sich zu einem regionalen Erlebnistourismusprodukt entwickeln. Bau- und Ausrüstungsunternehmen können die Rekrutierung junger Talente und das Management verbessern. Solche Veränderungen können schneller und mit größerem sozialen Einfluss erfolgen als eine Neugründung.

Drei Perspektiven, die Japan von Deutschland lernen sollte

Aus dem Nachfolgeproblem in Deutschland kann Japan drei wesentliche Lehren ziehen.

Erstens ist der Nachfolgemangel kein "Problem einzelner Unternehmen", sondern ein "Problem der industriellen Basis". Der deutsche Mittelstand ist eine wichtige Stütze für die Fertigungsindustrie und spezialisierte Dienstleistungen, und sein Verlust wirkt sich auf die gesamte Lieferkette aus. In Japan ist es dasselbe. Wenn lokale KMU verschwinden, betrifft dies nicht nur die regionale Beschäftigung, sondern auch die Teilelieferung, die Bau- und Wartungsarbeiten, den Lebensmittelvertrieb, den Tourismus und die Dienstleistungen im Gesundheits- und Sozialwesen, die große Unternehmen unterstützen. Die Nachfolgepolitik ist nicht nur eine Unterstützung für KMU, sondern eine Industriepolitik.

Zweitens ist es wichtig, die Nachfolge frühzeitig vorzubereiten. Wenn Verkäufer die Nachfolge aufschieben, weil sie "noch fit sind", "auf eine Erholung der Geschäftsergebnisse warten" oder "auf einen guten Käufer hoffen", kann der Unternehmenswert sinken. Der Betriebsleiter geht in den Ruhestand. Hauptkunden springen ab. Die Belegschaft altert. Finanzunterlagen sind nicht in Ordnung. Die körperliche Verfassung des Geschäftsführers verschlechtert sich. Auch in den sozialen Medien gibt es praktische Hinweise wie "Die Verkaufsbereitschaft beginnt vor dem Verkaufsprozess". Dies gilt auch für japanische Geschäftsführer.

Drittens ist die Ausbildung von Käufern notwendig. Wer ein Unternehmen kauft, braucht mehr als nur Kapital. Es erfordert das Verständnis für den Alltag von KMU, das Vertrauen der Mitarbeiter zu gewinnen, den Respekt für die Gedanken des vorherigen Eigentümers und die Fähigkeit, notwendige Reformen voranzutreiben. In Japan nimmt die "Unternehmerausbildung" zu, aber die Ausbildung von "Nachfolgeunternehmern" ist noch nicht ausreichend. Die Zahl der Menschen zu erhöhen, die bestehende Unternehmen übernehmen, aufpolieren und wachsen lassen, wird ein wichtiges Thema für die Zukunft sein.

Genauso wie die "Fähigkeit, ein Unternehmen zu gründen", wird die "Fähigkeit, ein Unternehmen zu übernehmen" gefragt

In Japan wurde lange Zeit das Unternehmertum mit der Gründung eines neuen Unternehmens gleichgesetzt. Start-ups, Kapitalbeschaffung, IPOs, Einhörner. Natürlich sind