¿Quién tomará el relevo de las empresas sin sucesores? ─ Un desafío común para el Mittelstand alemán y las pequeñas y medianas empresas japonesas

La escasez de sucesores en Alemania no es "el futuro de Japón": la realidad de la sucesión de pequeñas y medianas empresas que ya está ocurriendo en Japón

Las pequeñas y medianas empresas alemanas, conocidas como "Mittelstand", están enfrentando una gran ola de cambio generacional. Los propietarios y gerentes que han sostenido la economía regional y la industria manufacturera durante años están llegando a la edad de jubilación, pero no encuentran sucesores dentro de sus familias. Aunque las empresas son rentables, tienen clientes y empleados, si no hay alguien que las dirija, desaparecerán del mercado.

Este problema no es exclusivo de Europa. Desde la perspectiva de Japón, el problema de sucesión de las pymes alemanas no es "un futuro por venir", sino un reflejo de la realidad que ya está ocurriendo en el país. De hecho, Japón enfrenta problemas estructurales muy similares a los de Alemania, como el envejecimiento de los gerentes, la disminución de la sucesión familiar, el cierre de empresas locales y la expansión de la sucesión por terceros y las fusiones y adquisiciones de pymes.

El núcleo del artículo alemán es claro. En Alemania, entre 2026 y 2030, unas 186,000 empresas enfrentarán el proceso de sucesión. Muchas de estas son pymes que han sido construidas a lo largo de décadas y cuentan con clientes, empleados, equipos, confianza regional y habilidades especializadas. Sin embargo, la combinación del envejecimiento de los gerentes y la falta de sucesores hace que la continuidad del negocio sea difícil.

Según el Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025 de KfW, se espera que cada año hasta finales de 2029, unas 109,000 pymes busquen sucesión, mientras que unas 114,000 consideren detener sus operaciones debido a la falta de sucesores, entre otros factores. En otras palabras, en Alemania, tanto las empresas que desean ser transferidas como las que no tienen más opción que cerrar están aumentando simultáneamente.

Esto es muy revelador para Japón. La falta de sucesores ha sido un problema social durante mucho tiempo. Según una encuesta de 2025 de Teikoku Databank, la tasa de ausencia de sucesores en las empresas japonesas ha mejorado al nivel más bajo de la historia, un 50.1%. Sin embargo, aún la mitad de las empresas no tienen sucesores. El Libro Blanco de las Pymes de 2025 de la Agencia de Pequeñas y Medianas Empresas también indica que, aunque la tasa de ausencia de sucesores está disminuyendo en general, la edad de los gerentes sigue siendo alta, con más de la mitad de ellos mayores de 60 años.

Por lo tanto, el problema en Japón no es "se está mejorando, así que estamos tranquilos". Más bien, la realidad es que, aunque la mejora está avanzando poco a poco gracias a los sistemas de apoyo y al desarrollo del mercado de fusiones y adquisiciones, el peso estructural del envejecimiento sigue presente.

El "límite de la sucesión familiar" común a Alemania y Japón

En el pasado, la sucesión empresarial se centraba en transferir la empresa de padres a hijos. Tanto el Mittelstand alemán como las fábricas y tiendas locales japonesas han continuado bajo el supuesto de la gestión familiar. Los hijos de los fundadores se unían a la empresa como la segunda o tercera generación, manteniendo las relaciones con los clientes, empleados y socios comerciales locales. Esta era la forma natural de sucesión.

Sin embargo, ahora ese supuesto se está desmoronando.

Los hijos trabajan en grandes empresas urbanas o en empresas extranjeras. Eligen otras profesiones. Viven en el extranjero. No desean heredar la empresa de sus padres. El entorno empresarial es difícil, y hay resistencia a asumir responsabilidades de préstamos y empleo. Estas circunstancias son comunes tanto en Alemania como en Japón.

Como resultado, la sucesión empresarial ha pasado de ser un "problema familiar" a un "problema social". Si no se puede heredar dentro de la familia, ¿lo hará un empleado, entrará un gerente externo, será adquirida por una empresa del mismo sector, o la apoyarán inversores o fondos? Las opciones se han ampliado, pero al mismo tiempo, la dificultad de la sucesión ha aumentado.

En Japón, Teikoku Databank utiliza la expresión "desfamilización" para indicar la tendencia de que no solo la sucesión familiar, sino también la promoción interna, se están extendiendo. Esto coincide con la expansión de la sucesión externa que se menciona en el artículo alemán. Las empresas ya no continúan solo por lazos de sangre. Más bien, están siendo transferidas a personas con habilidades de gestión, capacidad de financiamiento, confianza con los empleados y la capacidad de transformar el negocio.

Si se ve este cambio de manera positiva, la sucesión puede convertirse en una nueva forma de emprendimiento. No se trata de crear una empresa desde cero, sino de heredar una que ya tiene clientes, ventas, equipos, personal y confianza regional, añadiendo nueva gestión, digitalización y expansión de canales de venta. Esto no es una simple M&A de "comprar y terminar", sino un emprendimiento de "heredar y hacer crecer".

¿Es la "ola de cierres" una oportunidad para los compradores?

El artículo alemán señala que la escasez de sucesores está creando nuevas oportunidades para los compradores. Esto es lo mismo en Japón. A medida que aumentan las empresas sin sucesores, también lo hacen los casos de sucesión por terceros y las fusiones y adquisiciones de pymes. Para los compradores, puede ser más razonable heredar una empresa existente que desarrollar un mercado desde cero.

Por ejemplo, en la industria manufacturera local hay empresas con clientes de larga data. En la industria de procesamiento de alimentos, hay marcas regionales y clientes fijos. En la construcción, hay licencias, artesanos y redes de empresas colaboradoras. En las industrias relacionadas con la hostelería, la restauración, el comercio minorista y la higiene, también hay bases de clientes arraigadas en la comunidad. Estos son activos difíciles de obtener en un corto período para los nuevos entrantes.

Una encuesta de la Corporación Financiera de Japón muestra que, en el sector de operaciones relacionadas con la higiene, aproximadamente la mitad de las empresas con gerentes mayores de 60 años tienen la intención de llevar a cabo una sucesión. Además, incluso aquellas empresas que no tienen intención de sucesión o que no lo están considerando actualmente, responderían positivamente si se les propusiera una sucesión por parte de un tercero. Esto significa que el mercado potencial de sucesión aún no ha salido completamente a la luz.

Sin embargo, para los compradores, "el aumento de casos" no es lo mismo que "comprar buenas empresas". Entre las empresas con falta de sucesores, algunas tienen potencial de crecimiento, mientras que otras enfrentan dificultades estructurales. Aunque las ventas sean estables, los clientes pueden estar concentrados en una sola empresa. Aunque haya beneficios, pueden depender de la capacidad de ventas del gerente. Aunque los empleados sean hábiles, la edad promedio puede ser alta y no se esté contratando a la próxima generación. Registros en papel, estimaciones personalizadas, cálculos de costos solo conocidos por el presidente, contratos no formalizados, equipos antiguos, falta de adaptación a la digitalización. Estos riesgos pueden salir a la luz rápidamente después de la adquisición.

El artículo alemán también trata la dificultad de evaluar el valor de las empresas como un punto importante. El método de múltiplos que aplica un múltiplo al EBIT facilita la estimación del precio de adquisición. Sin embargo, no refleja adecuadamente los riesgos específicos de la empresa. Para una evaluación más precisa, se utiliza la evaluación basada en IDW S1, que descuenta los ingresos futuros al valor presente, aunque es más costosa y laboriosa.

Japón enfrenta el mismo problema. Los vendedores piensan: "Quiero vender caro porque es una empresa que he criado durante años". Los compradores se preguntan: "¿Realmente continuarán estos beneficios en el futuro?". Los vendedores quieren que se valore la historia y la reputación de la empresa. Los compradores quieren confirmar si los clientes permanecerán después de la adquisición, si los empleados no renunciarán, y cuánto se necesitará invertir en equipos. Esta diferencia de perspectivas dificulta las negociaciones de precios.

Reacciones en las redes sociales: de la "crisis" a la "creación del futuro"

Al observar las reacciones en las redes sociales, se puede ver que la sucesión empresarial no se percibe solo como noticias de M&A, sino como un problema social.

En publicaciones de LinkedIn sobre el problema de sucesión en Alemania, el número de 186,000 empresas se percibe como "no solo una estadística, sino un problema de empresas familiares, empleo, responsabilidad y confianza construida a lo largo de generaciones". Esta perspectiva es fácilmente comprensible en Japón también. El cierre de una pyme no es solo la desaparición de un número de identificación fiscal. Se pierden empleos, relaciones comerciales locales, confianza con los clientes, habilidades, marcas y, a veces, la cultura regional misma.

En las redes sociales japonesas, se están extendiendo reacciones similares. En LinkedIn, se publica la idea de que la "era de grandes cierres" es también una "gran oportunidad". Los gerentes de la generación del baby boom están llegando a la jubilación, y las pymes de calidad están cerrando debido a la falta de sucesores. Este cambio demográfico es una nueva oportunidad de emprendimiento para los jóvenes y profesionales de negocios de nivel medio, que pueden heredar una base de negocios existente.

Además, en otra publicación, se posiciona la sucesión empresarial no solo como la transferencia de un gerente, sino como "la creación del futuro al conectar la filosofía, cultura, tecnología y significado de la empresa en la comunidad con la próxima generación". Esta es una forma de ver las M&A no solo como una compra o recuperación de inversión, sino como un medio para la revitalización regional, la regeneración de marcas y la redefinición del negocio.

Además, en publicaciones de redes sociales sobre el apoyo a la sucesión empresarial por parte de instituciones financieras, se sugiere que la red de sucursales bancarias puede convertirse en un punto de consulta para los gerentes que enfrentan la falta de sucesores. Este es un punto importante y único en Japón. Para los gerentes de pymes, es psicológicamente difícil consultar directamente con una empresa de intermediación de M&A. Por otro lado, es más fácil consultar con bancos regionales, cooperativas de crédito, contadores fiscales y cámaras de comercio con los que han tenido una relación de larga data. El apoyo a la sucesión no solo consiste en emparejar compradores y vendedores, sino en cómo crear una puerta de entrada de confianza donde los gerentes puedan hablar con sinceridad.

En X también se destaca que la tasa de ausencia de sucesores supera el 50%, considerándolo un "problema urgente", pero al mismo tiempo, en el ámbito local, no se ve solo como un declive, sino que se perciben posibilidades de sucesión empresarial por nuevos actores y población relacionada. Este es un tema que también se conecta con la migración local, el emprendimiento regional, los medios locales, el turismo y la revitalización de industrias tradicionales.

Lo común en las reacciones en redes sociales es que la sucesión empresarial se está comenzando a ver no como "el final de un proceso", sino como "el comienzo de uno nuevo". Esta es una perspectiva necesaria tanto en Alemania como en Japón.

Lo que Japón necesita no es el "número de M&A", sino el "éxito después de la sucesión"

En Japón, el mercado de M&A de pymes ha estado expandiéndose en los últimos años. Las plataformas de emparejamiento, las empresas de intermediación de M&A, los centros de apoyo a la sucesión y transferencia de negocios, las instituciones financieras regionales y los fondos son jugadores que están aumentando para apoyar la sucesión. Este es un avance muy importante.

Sin embargo, lo que Japón debe cuestionar a continuación no es solo "cuántos casos de M&A se pueden aumentar", sino "si las empresas heredadas pueden seguir creciendo después".

La adquisición no es la meta, sino el comienzo. En las M&A de tipo sucesión empresarial, la PMI, es decir, la integración y mejora operativa después de la adquisición, es extremadamente importante. ¿Los empleados pueden confiar en el nuevo gerente? ¿Los clientes existentes no se irán? ¿Hasta qué punto estará involucrado el antiguo propietario en la transferencia? ¿Se mantendrán el nombre de la empresa y la marca? ¿Se cambiarán los sistemas de remuneración y evaluación? ¿Cómo se actualizarán los antiguos sistemas de trabajo? Si estos problemas no se manejan cuidadosamente, el valor puede deteriorarse después de la adquisición.

Las pymes japonesas tienen muchos valores que no se reflejan en los estados financieros. La personalidad del presidente, la reputación en la comunidad, el conocimiento tácito de los empleados, la intuición de los artesanos, la confianza con los socios comerciales de larga data, la amplia red local. Estos no se pueden transferir solo con un contrato de M&A. Si el comprador los subestima, la sucesión empresarial se convierte en un simple cambio de propietario, y el verdadero valor de la empresa se pierde.

Por otro lado, si se respetan estos valores y se añaden gestión, digitalización, contratación, marketing, expansión internacional, comercio electrónico y estrategia financiera, la empresa heredada puede cambiar significativamente. Por ejemplo, un fabricante de alimentos tradicional local puede adquirir canales de venta en línea e internacionales. Una fábrica local puede digitalizar sus datos de diseño y procesos de ventas. Un ryokan o restaurante puede evolucionar hacia un producto turístico basado en experiencias locales. Las empresas de construcción y equipos pueden mejorar la contratación de jóvenes y la gestión operativa. Estos cambios pueden ser más rápidos y tener un mayor impacto social que comenzar un negocio desde cero.

Tres perspectivas que Japón debe aprender de Alemania

Hay tres cosas principales que Japón debe aprender del problema de sucesión en Alemania.

Primero, la escasez de sucesores no es un "problema de empresas individuales", sino un "problema de la base industrial". El Mittelstand alemán es una parte importante que sostiene la industria manufacturera y los servicios especializados, y su pérdida afecta a toda la cadena de suministro. Lo mismo ocurre en Japón. Cuando desaparecen las pymes locales, no solo afecta al empleo regional, sino también al suministro de piezas que sostienen a las grandes empresas, la construcción y el mantenimiento, la distribución de alimentos, el turismo, los servicios periféricos de salud y bienestar, etc. La política de sucesión no es solo un apoyo a las pymes, sino una política industrial.

Segundo, la importancia de preparar la sucesión con anticipación. Si los vendedores posponen diciendo "todavía estoy bien", "esperaré a que mejoren los resultados" o "cuando aparezca un buen comprador", el valor de la empresa puede disminuir. El gerente de la fábrica se jubila. Los clientes principales se van. El envejecimiento de los empleados avanza. Los documentos financieros no están en orden. La resistencia física del gerente disminuye. En las redes sociales también se observa el comentario práctico de que "la preparación para la venta comienza antes del proceso de venta". Esto se aplica directamente a los gerentes japoneses.

Tercero, la necesidad de formar compradores. No basta con que la persona que compra una empresa tenga capital. Se requiere la capacidad de comprender el entorno de las pymes, ganar la confianza de los empleados, respetar los deseos del antiguo propietario y avanzar con las reformas necesarias. En Japón, la "educación empresarial" está aumentando, pero la formación de "emprendedores sucesores" aún no es suficiente. Aumentar el número de personas que puedan heredar, renovar y hacer crecer empresas existentes será un tema importante en el futuro.

Se cuestiona tanto el "poder de crear empresas" como el "poder de heredar empresas"

Durante mucho tiempo en Japón, emprender ha significado establecer una nueva empresa. Startups, financiación, IPO, unicornios. Por supuesto, todo eso es importante. Sin embargo, en una sociedad que enfrenta la disminución de