没有继任者的公司由谁来接管 ─ 德国Mittelstand和日本中小企业的共同课题

德国的继任者短缺并不是“日本的未来”──已经在日本发生的中小企业继承的现实

德国的中小企业“Mittelstand”正面临着大规模的世代交替浪潮。长期以来支持地方经济和制造业的业主经营者们正步入退休期，而家族内部却找不到继任者。公司盈利，有客户，也有员工。即便如此，如果没有人接手经营，企业将从市场上消失。

这个问题并不是遥远的欧洲的事情。从日本的角度来看，德国的中小企业继承问题并不是“即将发生的未来”，而是已经在本国进行的现实的镜子。相反，日本在经营者老龄化、家族内继承减少、地方企业停业、第三方继承和中小企业并购的扩大等方面，与德国有着非常相似的结构性问题。

德国文章所指出的核心非常明确。在德国，从2026年到2030年，约有18.6万家公司将面临业务继承的局面。许多公司是经过数十年建立的中小企业，拥有客户、员工、设备、地方信誉和专业技术。然而，由于经营者老龄化和继任者短缺的重叠，业务的持续变得困难。

根据KfW的Nachfolge-Monitoring Mittelstand 2025，预计到2029年底，每年约有10.9万家中小企业寻求继承，而每年约有11.4万家公司由于继任者缺乏等原因，将业务停止作为选项。换句话说，在德国，“想要继承的企业”和“不得不关闭的企业”同时在增加。

这对日本来说，非常具有启发性。在日本，继任者短缺长期以来被视为社会问题。根据帝国数据银行的2025年调查，日本企业的继任者缺乏率改善至50.1%，达到历史最低水平。即便如此，仍然有约一半的企业没有继任者。根据中小企业厅的2025年版中小企业白皮书，尽管继任者缺乏率整体呈下降趋势，但中小企业经营者的年龄依然较高，60岁以上的经营者占多数。

也就是说，日本的问题并不是“因为在改善所以安心”。实际上，尽管通过支持制度和并购市场的整备，情况才逐渐有所改善，但结构性的老龄化问题依然存在。

德国和日本共同的“家族继承的极限”

过去，业务继承主要是指从父母到子女的公司继承。德国的Mittelstand、日本的町工厂、商店、地方企业都以家族经营为前提延续了很长时间。创始人的子女作为第二代、第三代进入公司，维护与地方客户、员工、交易伙伴的关系。这是自然的继承方式。

然而，现在这一前提正在崩溃。

子女在城市的大企业或外资企业工作。选择其他职业。住在海外。根本不想继承父母的公司。经营环境严峻，对承担借贷和雇佣责任感到抵触。这些情况在德国和日本都是共同的。

结果，业务继承从“家族问题”转变为“社会问题”。如果不能在亲属内继承，是由员工继承，还是由外部经营者进入，或者由同行业公司收购，投资者或基金支持。选择在扩大，但同时继承的难度也在增加。

在日本，帝国数据银行用“脱家族化”这个表达，显示出不仅是家族继承，内部晋升等继承也在扩大的趋势。这与德国文章所示的外部继承的扩大相重合。公司不再仅仅依靠血缘关系延续。相反，继承给具备经营能力、资金筹措能力、与员工的信任关系、变革业务能力的人才的时代已经到来。

如果积极看待这一变化，继承可以成为新的创业形式。不是从零开始创建公司，而是继承已经拥有客户、销售、设备、人才、地方信誉的公司，并在此基础上加入新的经营、数字化、销售渠道开拓。这不是“买完即止”的并购，而是“继承并发展”的创业。

“停业浪潮”是买家的机会吗

德国的文章指出，由于继任者短缺，买家方面出现了新的机会。这在日本也是一样。如果没有继任者的企业增加，第三方继承和中小企业并购的案件将增加。对于买家来说，继承现有企业比从零开始开拓市场更为合理。

例如，地方的制造业有长期的交易伙伴。食品加工业有地方品牌和固定客户。建筑业有许可、工匠、合作公司网络。旅馆、餐饮、小卖、生活卫生相关行业也有扎根于地方的客户基础。这些是新进入者在短期内难以获得的资产。

根据日本政策金融公库的调查，在生活卫生相关业务中，60岁以上的经营者中有意愿继承的企业约占一半。此外，即使是没有继承意向或目前没有考虑的企业，如果有第三方提出继承请求，也有一定数量的企业表示会考虑继承。这意味着潜在的继承市场尚未完全显现。

然而，对于买家来说，“案件增加”和“能买到好公司”并不相同。继任者短缺的公司中，有些企业有成长空间，而有些企业则结构性困难。即使销售稳定，也可能客户集中在一家。即使有利润，也可能依赖于经营者个人的销售能力。即使员工熟练，平均年龄也可能较高，无法招聘下一代。纸质台账、依赖个人的估算、只有社长知道的成本计算、未完善的合同、旧设备、未应对的数字化转型。这些风险在收购后可能会迅速浮现。

德国的文章中，企业价值评估的难度也被作为重要论点处理。使用EBIT乘以倍数的倍数法，容易得出收购价格的参考。然而，其公司特有的风险难以充分反映。作为更精细的评估，基于将未来收益折现为现值的IDW S1评估也被使用，但这需要花费时间和费用。

日本也存在同样的问题。卖家认为“因为是长期培育的公司，所以想高价出售”。买家则认为“这种利润真的能持续吗”。卖家希望公司历史和信誉得到评价。买家则想确认收购后客户是否会留下，员工是否不会辞职，设备投资需要多少。这种视角的不同使得价格谈判变得困难。

从社交媒体上看到的反应──从“危机”到“创造未来”

从社交媒体上的反应可以看出，业务继承不仅仅是并购新闻，而是作为社会问题被接受。

在关于德国继承问题的LinkedIn帖子中，对于18.6万家公司的数字，有人认为这不仅仅是统计数据，而是家族企业、就业、责任、跨越世代建立的信任的问题。这在日本也很容易引起共鸣。中小企业的停业不仅仅是法人编号的消失。员工的就业、地方的交易关系、与客户的信任、技能、品牌，有时甚至是地方文化本身都会消失。

在日本的社交媒体上，也有类似的反应。在LinkedIn上，有人将“大停业时代”视为“大机会”。团块世代和婴儿潮一代的经营者步入退休期，优秀的中小企业因为继任者缺乏而准备关闭。这一人口动态的变化对年轻和中坚商业人士来说，是继承现有业务基础的新创业机会。

此外，另一则帖子将业务继承定位为“不是仅仅继承经营者，而是将企业的理念、文化、技术、在地方社会中的存在意义传递给下一代的未来创造”。这是一种将并购视为地方再生、品牌再生、业务重新定义手段的思考方式。

此外，关于金融机构的业务继承支持的社交媒体帖子中，也有观点认为银行的分行网络可以成为继任者短缺而苦恼的经营者的咨询窗口。这是日本特有的重要论点。对于中小企业经营者来说，直接向并购中介公司咨询有心理障碍。而与长期交往的地方银行、信用金库、税务师、商工会议所则更容易咨询。继承支持不仅仅是匹配买家和卖家，还需要如何创建经营者可以畅所欲言的信任入口。

在X上，也有提到继任者缺乏率超过50%是“切实的问题”，但在地方的现场，不仅仅是衰退，而是看到了由新承担者和关系人口进行业务继承的可能性。这与地方移居、地方创业、地方媒体、旅游、传统产业再生相关的主题。

社交媒体反应的共同点是，开始将业务继承视为“结束的处理”而不是“下一个开始”。这是德国和日本都需要的想法。

日本需要的不是“M&A件数”，而是“继承后的成功”

近年来，日本中小企业并购市场正在扩大。匹配平台、并购中介公司、业务继承与接续支援中心、地方金融机构、基金等支持继承的参与者正在增加。这是非常重要的进步。

然而，日本接下来应该问的是，不仅仅是“如何增加并购的件数”。而是“继承的公司是否能够继续成长”。

收购不是终点，而是起点。在业务继承型并购中，收购后的PMI，即整合和运营改善极为重要。员工能否信任新的经营者。现有客户是否不会流失。前任所有者在多大程度上参与交接。公司名和品牌是否保留。薪酬制度和评价制度是否改变。如何更新旧的业务系统。如果不认真对待这些问题，收购后价值将会损失。

日本的中小企业有许多不在财务报表上体现的价值。社长的人格、地方的声誉、员工的隐性知识、工匠的直觉、与长期交易伙伴的信任、在地方的广泛人脉。这些无法仅通过并购合同转移。如果买家轻视这些，业务继承将仅仅是所有者的变更，公司真正的价值将会丧失。

另一方面，如果在尊重这些价值的同时，能够加入经营管理、数字化、招聘、营销、海外拓展、电子商务、财务战略，继承企业可能会发生巨大变化。例如，地方的老字号食品制造商获得电子商务和海外销售渠道。町工厂将设计数据和销售流程数字化。旅馆和餐饮店进化为地方体验型旅游产品。建筑和设备行业改善年轻人招聘和业务管理。这种变化比从零开始创业更快，社会影响也更大。

日本从德国应该学习的三个视角

日本从德国的继承问题中应该学习的有三大方面。

首先，继任者短缺并不是“个别企业的问题”，而是“产业基础的问题”。德国的Mittelstand是支持制造业和专业服务的重要存在，其消失会影响整个供应链。日本也是一样。地方的中小企业消失，不仅影响地方的就业，还会影响支持大企业的零部件供应、建筑和维护、食品流通、旅游、医疗和福利周边服务等。继承政策不仅仅是中小企业支援，而是产业政策。

其次，提前准备继承的重要性。卖家如果因为“还很健康”“等业绩恢复”“等好买家出现”而推迟，公司的价值可能会下降。工厂长退休。主要客户流失。员工老龄化加剧。财务资料不齐全。经营者本人的体力下降。在社交媒体上，也有“出售准备从出售流程之前就开始”的实务性指摘。这也适用于日本的经营者。

第三，买家的培养是必要的。购买公司的人不仅需要资金。还需要理解中小企业的现场，获得员工的信任，尊重前任所有者的想法，同时推进必要的改革。在日本，“创业教育”在增加，但“继承创业者”的培养还不够充分。增加能够继承、磨砺、成长现有企业的人才，将成为今后的重要主题。

“创建公司能力”和“继承公司能力”同样重要

在日本，长期以来，创业指的是设立新公司。创业公司、融资、IPO、独角兽。当然，这些很重要。然而，在人口减少和老龄化加剧的社会，仅仅从零开始创建公司是不够的。需要继承现有公司，并根据时代进行改变的能力。

德国的Mittelstand和日本的中小企业都不仅仅是古老的企业。它们拥有长期的客户、与地方的关系、现场的智慧、员工的技能。问题是，这些在未能传递给下一代的情况下丧失。

如果仅将继任者短缺视为“停业危机”，话题将变得沉重。然而，如果将其视为“通过继承的创业”“地方企业的再生”“现有业务的更新”，其中蕴藏着巨大的可能性。在日本，如果年轻一代和城市的商业人才、地方移居者、同行业公司、地方金融机构、基金、地方政府联手，可以将原本要消失的公司推向下一个成长阶段。

当然，继承不仅仅是美谈。价格谈判、借贷、担保、税务、法律、员工应对、PMI、数字化、招聘。现实的课题很多。随着中小企业并购市场的扩大，手续费的透明性、中介者的利益冲突、买卖双方的说明责任也变得重要。中小企业厅正在修订中小企业并购指南的背景也是由于市场扩大带来的课题。

正因为如此，业务继承并不是“有人买下公司就能解决”的简单问题。卖家需要将公司整备到可以继承的状态。买家需要有在尊重公司的同时进行变革的觉悟。支持者需要不仅仅关注成约，还要关注成约后的成功。

德国的18.6万家公司的数字对日本来说并不是无关紧要的事情。在日本，尽管继任者缺乏率正在改善，但仍然有许多公司在寻找下一个承担者。在人口减少的社会中，并不是所有公司都能留下。然而，连有价值的公司都因为继任者缺乏而消失是巨大的损失。

未来的日本需要的不仅仅是哀叹停业，而是将继承转变为成长入口的视角。不仅仅是创建新公司的人，继承公司、磨砺并传递