उत्तराधिकारी के बिना कंपनी को कौन संभालेगा - जर्मनी के Mittelstand और जापान की लघु और मध्यम उद्यमों की साझा चुनौती

जर्मनी में उत्तराधिकारी की कमी "जापान का भविष्य" नहीं है - यह पहले से ही जापान में हो रहे छोटे और मध्यम उद्यमों के उत्तराधिकार की वास्तविकता है

जर्मनी के छोटे और मध्यम उद्यम "मिट्टेलस्टैंड" एक बड़े पीढ़ीगत परिवर्तन की लहर का सामना कर रहे हैं। वर्षों से क्षेत्रीय अर्थव्यवस्था और विनिर्माण को समर्थन देने वाले मालिक प्रबंधक सेवानिवृत्ति की उम्र तक पहुँच रहे हैं, जबकि परिवार में कोई उत्तराधिकारी नहीं मिल रहा है। कंपनी लाभ में है, ग्राहक हैं, और कर्मचारी भी हैं। फिर भी, अगर अगला प्रबंधक नहीं है, तो कंपनी बाजार से गायब हो जाएगी।

यह समस्या दूर यूरोप की बात नहीं है। जापान से देखने पर, जर्मनी के छोटे और मध्यम उद्यमों के उत्तराधिकार की समस्या "आने वाला भविष्य" नहीं है, बल्कि पहले से ही अपने देश में हो रही वास्तविकता का प्रतिबिंब है। बल्कि जापान, प्रबंधकों की वृद्धावस्था, परिवारिक उत्तराधिकार में कमी, क्षेत्रीय कंपनियों का बंद होना, तृतीय पक्ष उत्तराधिकार और छोटे M&A के विस्तार के मामले में, जर्मनी के साथ बहुत समान संरचनात्मक समस्याएं रखता है।

जर्मनी के लेख में दिखाया गया मुख्य बिंदु स्पष्ट है। जर्मनी में, 2026 से 2030 के बीच लगभग 1,86,000 कंपनियां व्यापार उत्तराधिकार के चरण में आएंगी। इनमें से कई कंपनियां दशकों में निर्मित हुई हैं, जिनमें ग्राहक, कर्मचारी, उपकरण, क्षेत्रीय विश्वास और विशेषज्ञ तकनीक शामिल हैं। हालांकि, प्रबंधकों की वृद्धावस्था और उत्तराधिकारियों की कमी के कारण, व्यापार की निरंतरता ही कठिन हो गई है।

KfW के नाचफोल्गे-मॉनिटरिंग मिट्टेलस्टैंड 2025 के अनुसार, 2029 के अंत तक हर साल लगभग 1,09,000 छोटे और मध्यम उद्यम उत्तराधिकार का लक्ष्य रख रहे हैं, जबकि हर साल लगभग 1,14,000 कंपनियां उत्तराधिकारी की अनुपस्थिति के कारण व्यापार बंद करने का विकल्प चुन रही हैं। इसका मतलब है कि जर्मनी में, "उत्तराधिकार चाहने वाली कंपनियां" और "बंद करने वाली कंपनियां" दोनों ही बढ़ रही हैं।

यह जापान के लिए अत्यधिक संकेतात्मक है। जापान में भी उत्तराधिकारी की अनुपस्थिति लंबे समय से एक सामाजिक मुद्दा रही है। 2025 के लिए टेइकोकु डेटा बैंक के सर्वेक्षण के अनुसार, जापानी कंपनियों में उत्तराधिकारी की अनुपस्थिति दर 50.1% तक पहुंच गई है, जो अब तक के सबसे निचले स्तर तक सुधरी है। फिर भी, अभी भी लगभग आधी कंपनियों के पास उत्तराधिकारी नहीं है। 2025 के लिए छोटे और मध्यम उद्यमों की श्वेत पत्र में भी, उत्तराधिकारी की अनुपस्थिति दर कुल मिलाकर घटने की प्रवृत्ति में है, जबकि छोटे और मध्यम उद्यम प्रबंधकों की उम्र अभी भी अधिक है, और 60 वर्ष से अधिक उम्र के प्रबंधक बहुमत में हैं।

अर्थात, जापान की समस्या "सुधार हो रही है, इसलिए चिंता की कोई बात नहीं" नहीं है। बल्कि, सहायता प्रणालियों और M&A बाजार के विकास के माध्यम से धीरे-धीरे सुधार हो रहा है, लेकिन संरचनात्मक वृद्धावस्था की भारीता अभी भी बनी हुई है, यही वास्तविकता है।

जर्मनी और जापान में "परिवारिक उत्तराधिकार की सीमाएं"

पहले व्यापार उत्तराधिकार का मतलब था, माता-पिता से बच्चों को कंपनी का हस्तांतरण। जर्मनी के मिट्टेलस्टैंड भी, जापान के टाउन फैक्ट्रीज़, दुकानें, क्षेत्रीय कंपनियां भी, परिवारिक प्रबंधन के आधार पर लंबे समय तक चली हैं। संस्थापक के बच्चे दूसरी या तीसरी पीढ़ी के रूप में कंपनी में शामिल होते हैं, और क्षेत्रीय ग्राहकों, कर्मचारियों, और व्यापारिक साझेदारों के साथ संबंध बनाए रखते हैं। यह एक प्राकृतिक उत्तराधिकार की छवि थी।

हालांकि, अब वह आधार टूट चुका है।

बच्चे शहरी क्षेत्रों की बड़ी कंपनियों या विदेशी कंपनियों में काम करते हैं। अलग-अलग पेशे चुनते हैं। विदेश में रहते हैं। वे मूल रूप से माता-पिता की कंपनी को नहीं लेना चाहते। प्रबंधन का वातावरण कठिन है, ऋण और रोजगार की जिम्मेदारी लेने में संकोच है। ये परिस्थितियाँ जर्मनी और जापान दोनों में समान हैं।

इसका परिणाम यह हुआ कि व्यापार उत्तराधिकार "परिवार की समस्या" से "समाज की समस्या" में बदल गया। अगर परिवार में उत्तराधिकार नहीं हो सकता, तो क्या कर्मचारी इसे लेंगे, बाहरी प्रबंधक आएंगे, समान उद्योग की अन्य कंपनियां खरीदेंगी, निवेशक या फंड समर्थन करेंगे? विकल्प बढ़ रहे हैं, लेकिन साथ ही उत्तराधिकार की कठिनाई भी बढ़ रही है।

जापान में, टेइकोकु डेटा बैंक "परिवार से बाहर निकलना" के रूप में वर्णन करता है, जो न केवल परिवारिक उत्तराधिकार बल्कि आंतरिक पदोन्नति जैसे उत्तराधिकार के विस्तार की प्रवृत्ति को दर्शाता है। यह जर्मनी के लेख में दिखाए गए बाहरी उत्तराधिकार के विस्तार के साथ मेल खाता है। कंपनी अब केवल रक्त संबंधों के आधार पर नहीं चलती। बल्कि, प्रबंधन क्षमता, धन जुटाने की क्षमता, कर्मचारियों के साथ विश्वास संबंध, और व्यापार को बदलने की शक्ति रखने वाले लोगों को सौंपा जा रहा है।

इस परिवर्तन को सकारात्मक रूप से देखा जाए, तो उत्तराधिकार एक नए उद्यम का रूप बन सकता है। शून्य से कंपनी बनाने के बजाय, पहले से ही ग्राहक, बिक्री, उपकरण, मानव संसाधन, और क्षेत्रीय विश्वास रखने वाली कंपनी को लेना, और उसमें नई प्रबंधन या डिजिटलाइजेशन, विपणन चैनल जोड़ना। यह "खरीद कर समाप्त" होने वाला M&A नहीं है, बल्कि "लेकर बढ़ाना" वाला उद्यम है।

"बंद होने की लहर" क्या खरीदारों के लिए एक अवसर है?

जर्मनी के लेख में, उत्तराधिकारी की कमी के कारण खरीदार पक्ष के लिए नए अवसर पैदा हो रहे हैं। यह जापान में भी समान है। अगर उत्तराधिकारी नहीं होने वाली कंपनियों की संख्या बढ़ती है, तो तृतीय पक्ष उत्तराधिकार और छोटे M&A के मामले बढ़ेंगे। खरीदारों के लिए, शून्य से बाजार का विकास करने की बजाय, मौजूदा कंपनियों को लेना अधिक तर्कसंगत हो सकता है।

उदाहरण के लिए, क्षेत्रीय विनिर्माण उद्योगों में वर्षों से व्यापारिक साझेदार रखने वाली कंपनियां हैं। खाद्य प्रसंस्करण उद्योग में क्षेत्रीय ब्रांड या स्थायी ग्राहक होते हैं। निर्माण उद्योग में लाइसेंस, कारीगर, सहयोगी कंपनी नेटवर्क होते हैं। होटलों, रेस्तरां, खुदरा, जीवन स्वास्थ्य संबंधित उद्योगों में भी, क्षेत्रीय जड़ें जमाए हुए ग्राहक आधार होते हैं। ये वे संपत्तियाँ हैं जिन्हें नए प्रवेशकर्ता अल्पकालिक में प्राप्त करना मुश्किल होता है।

जापान नीति वित्तीय निगम के सर्वेक्षण में, जीवन स्वास्थ्य संबंधी व्यवसायों में, 60 वर्ष से अधिक उम्र के प्रबंधकों में से लगभग आधी कंपनियों की उत्तराधिकार की इच्छा है। इसके अलावा, जिन कंपनियों की उत्तराधिकार की इच्छा नहीं है या जो वर्तमान में इस पर विचार नहीं कर रही हैं, वे भी, अगर तृतीय पक्ष से उत्तराधिकार का प्रस्ताव मिलता है, तो उत्तराधिकार पर विचार करने की प्रतिक्रिया देती हैं। यह इंगित करता है कि संभावित उत्तराधिकार बाजार अभी भी पूरी तरह से सामने नहीं आया है।

हालांकि, खरीदारों के लिए "मामलों की संख्या बढ़ना" और "अच्छी कंपनी खरीदना" एक ही बात नहीं है। उत्तराधिकारी की कमी वाली कंपनियों में, कुछ में विकास की संभावना होती है, जबकि कुछ संरचनात्मक रूप से कठिन होती हैं। बिक्री स्थिर हो सकती है, लेकिन ग्राहक एक ही कंपनी पर केंद्रित हो सकते हैं। लाभ हो सकता है, लेकिन यह प्रबंधक की व्यक्तिगत बिक्री क्षमता पर निर्भर हो सकता है। कर्मचारी कुशल हो सकते हैं, लेकिन उनकी औसत उम्र अधिक हो सकती है, और अगली पीढ़ी की भर्ती नहीं हो रही हो सकती है। कागजी लेखा, व्यक्तिगत अनुमान, केवल प्रबंधक को ज्ञात लागत गणना, असंगठित अनुबंध, पुराने उपकरण, अनुत्तरित डिजिटलाइजेशन। ये जोखिम खरीद के बाद अचानक सामने आ सकते हैं।

जर्मनी के लेख में भी, कंपनी मूल्यांकन की कठिनाई एक महत्वपूर्ण बिंदु के रूप में ली गई है। EBIT पर गुणक लगाने वाली मल्टीपल विधि खरीद मूल्य का अनुमान लगाने में आसान बनाती है। दूसरी ओर, उस कंपनी के विशेष जोखिम को पर्याप्त रूप से प्रतिबिंबित करना कठिन होता है। अधिक सटीक मूल्यांकन के रूप में, भविष्य की आय को वर्तमान मूल्य में छूट देने वाले IDW S1 आधारित मूल्यांकन का भी उपयोग किया जाता है, लेकिन यह समय और लागत दोनों में महंगा होता है।

जापान में भी यही समस्या है। विक्रेता सोचता है "कंपनी को वर्षों से विकसित किया है, इसलिए इसे महंगा बेचना चाहता हूँ"। खरीदार देखता है "क्या यह लाभ वास्तव में भविष्य में भी जारी रहेगा"। विक्रेता चाहता है कि कंपनी के इतिहास और विश्वास को मूल्यांकित किया जाए। खरीदार यह सुनिश्चित करना चाहता है कि खरीद के बाद ग्राहक रहेंगे, कर्मचारी नहीं छोड़ेंगे, और उपकरण निवेश कितना आवश्यक होगा। इस दृष्टिकोण का अंतर मूल्य वार्ता को कठिन बनाता है।

SNS पर दिखाई देने वाली प्रतिक्रियाएँ - "संकट" से "भविष्य निर्माण" की ओर

SNS पर प्रतिक्रियाएँ देखने से पता चलता है कि व्यापार उत्तराधिकार केवल M&A समाचार नहीं है, बल्कि एक सामाजिक मुद्दे के रूप में देखा जा रहा है।

जर्मनी के उत्तराधिकार समस्या पर LinkedIn पोस्ट में, 1,86,000 कंपनियों की संख्या के बारे में, "यह केवल एक सांख्यिकीय आंकड़ा नहीं है, बल्कि परिवारिक कंपनियों, रोजगार, जिम्मेदारी, और पीढ़ियों के पार बनाए गए विश्वास का मुद्दा है" जैसी प्रतिक्रियाएँ देखी जा रही हैं। यह जापान में भी बहुत सहानुभूति प्राप्त करने वाला दृष्टिकोण है। छोटे और मध्यम उद्यमों का बंद होना केवल एक कानूनी संख्या का गायब होना नहीं है। यह कर्मचारियों के रोजगार, क्षेत्रीय व्यापारिक संबंध, ग्राहकों के साथ विश्वास, कौशल, ब्रांड, और कभी-कभी क्षेत्रीय संस्कृति का नुकसान है।

जापान के SNS पर भी, इसी तरह की प्रतिक्रियाएँ फैल रही हैं। LinkedIn पर, "बड़ी बंदी युग" को "बड़ा अवसर" भी माना जा रहा है। बेबी बूमर पीढ़ी के प्रबंधक सेवानिवृत्ति की उम्र तक पहुँच रहे हैं, और अच्छे छोटे और मध्यम उद्यम उत्तराधिकारी की अनुपस्थिति के कारण बंद होने की कगार पर हैं। इस जनसांख्यिकीय परिवर्तन को युवा और मध्यम व्यवसायिक व्यक्तियों के लिए मौजूदा व्यापारिक आधार को लेने का नया उद्यम अवसर माना जा रहा है।

इसके अलावा, एक अन्य पोस्ट में, व्यापार उत्तराधिकार को "सिर्फ प्रबंधक को लेना नहीं, बल्कि कंपनी के सिद्धांत, संस्कृति, तकनीक, और क्षेत्रीय समाज में उसकी उपस्थिति का अगली पीढ़ी को हस्तांतरण" के रूप में देखा जा रहा है। यह M&A को केवल खरीद-बिक्री या निवेश वसूली के रूप में नहीं, बल्कि क्षेत्रीय पुनर्जागरण या ब्रांड पुनर्जीवन, व्यापार पुनर्परिभाषा के साधन के रूप में देखने का दृष्टिकोण है।

इसके अलावा, वित्तीय संस्थानों के व्यापार उत्तराधिकार समर्थन पर SNS पोस्ट में, बैंकों की शाखा नेटवर्क उत्तराधिकारी की अनुपस्थिति से जूझ रहे प्रबंधकों के लिए परामर्श केंद्र बन सकती है, यह दृष्टिकोण भी दिखाया गया है। यह जापान के लिए एक महत्वपूर्ण बिंदु है। छोटे और मध्यम उद्यम प्रबंधकों के लिए, M&A मध्यस्थ कंपनी से सीधे परामर्श करना मनोवैज्ञानिक रूप से कठिन हो सकता है। दूसरी ओर, लंबे समय से जुड़े हुए क्षेत्रीय बैंक, क्रेडिट यूनियन, कर सलाहकार, वाणिज्यिक चैंबर से परामर्श करना आसान होता है। उत्तराधिकार समर्थन केवल खरीदार और विक्रेता को मिलाने तक सीमित नहीं है, बल्कि प्रबंधकों के लिए एक विश्वास का प्रवेश द्वार कैसे बनाया जाए, यह कुंजी है।

X पर भी, उत्तराधिकारी की अनुपस्थिति दर 50% से अधिक होने की बात को उठाते हुए, "गंभीर समस्या" के रूप में देखा जा रहा है, लेकिन स्थानीय स्तर पर यह केवल गिरावट नहीं है, बल्कि नए उत्तराधिकारी और संबंध जनसंख्या के माध्यम से व्यापार उत्तराधिकार की संभावना देखी जा रही है। यह क्षेत्रीय प्रवास, क्षेत्रीय उद्यम, स्थानीय मीडिया, पर्यटन, पारंपरिक उद्योग पुनर्जीवन से भी जुड़ा हुआ विषय है।

SNS प्रतिक्रियाओं में सामान्य यह है कि व्यापार उत्तराधिकार को "अंत का प्रबंधन" नहीं, बल्कि "अगली शुरुआत" के रूप में देखना शुरू किया गया है। यह दृष्टिकोण जर्मनी और जापान दोनों के लिए आवश्यक है।

जापान को "M&A की संख्या" नहीं, बल्कि "उत्तराधिकार के बाद की सफलता" की आवश्यकता है

जापान में हाल के वर्षों में, छोटे और मध्यम M&A का बाजार बढ़ा है। मिलान प्लेटफॉर्म, M&A मध्यस्थ कंपनियां, व्यापार उत्तराधिकार और हस्तांतरण समर्थन केंद्र, क्षेत्रीय वित्तीय संस्थान, फंड आदि, उत्तराधिकार को समर्थन देने वाले खिलाड़ी बढ़ रहे हैं। यह एक बहुत महत्वपूर्ण प्रगति है।

हालांकि, जापान को अगला सवाल यह पूछना चाहिए कि "M&A की संख्या को कितना बढ़ाया जाए" नहीं, बल्कि "क्या उत्तराधिकार के बाद की कंपनी अभी भी बढ़ रही है"।

खरीदारी लक्ष्य नहीं है, बल्कि शुरुआत है। व्यापार उत्तराधिकार M&A में, खरीद के बाद का PMI, यानी एकीकरण और संचालन सुधार अत्यधिक महत्वपूर्ण होता है। क्या कर्मचारी नए प्रबंधक पर विश्वास कर सकते हैं? क्या मौजूदा ग्राहक नहीं छोड़ेंगे? पूर्व मालिक कितनी अवधि तक हस्तांतरण में शामिल रहेंगे? क्या कंपनी का नाम या ब्रांड रहेगा? क्या वेतन प्रणाली या मूल्यांकन प्रणाली बदलेगी? पुराने कार्य प्रणाली को कैसे अपडेट किया जाएगा? इन मुद्दों को ध्यान से नहीं संभाला गया तो, खरीद के बाद मूल्य का ह्रास हो सकता है।

जापान के छोटे और मध्यम उद्यमों में, वित्तीय वक्तव्यों में नहीं दिखने वाली मूल्य होती है। प्रबंधक की व्यक्तित्व, क्षेत्र में प्रतिष्ठा, कर्मचारियों की अप्रकट जानकारी, कारीगर की समझ, वर्षों से व्यापारिक साझेदारों के साथ विश्वास, स्थानीय में व्यापकता। ये वे चीजें हैं जो M&A के अनुबंध में नहीं स्थानांतरित की जा सकतीं। अगर खरीदार इसे नजरअंदाज करता है, तो व्यापार उत्तराधिकार केवल मालिकाना परिवर्तन में समाप्त हो सकता है, और कंपनी की असली मूल्य खो सकती है।

दूसरी ओर, इन मूल्यों का सम्मान करते हुए, प्रबंधन प्रबंधन, डिजिटलाइजेशन, भर्ती, विपणन, विदेशी विस्तार, ई-कॉमर्स, वित्तीय रणनीति को जोड़ा जा सकता है, तो उत्तराधिकार कंपनियां बड़े पैमाने पर बदल सकती हैं। उदाहरण के लिए, क्षेत्रीय पुरानी खाद्य निर्माता ई-कॉमर्स या विदेशी विपणन चैनल प्राप्त कर सकती है। टाउन फैक्ट्री डिज़ाइन डेटा या बिक्री प्रक्रिया को डिजिटलाइज कर सकती है। होटल या रेस्तरां क्षेत्रीय अनुभव आधारित पर्यटन उत्पाद में विकसित हो सकते हैं। निर्माण और उपकरण उद्योग युवा भर्ती और कार्य प्रबंधन में सुधार कर सकते हैं। ये परिवर्तन शून्य से उद्यम करने की तुलना में तेज़ और सामाजिक प्रभाव भी बड़ा हो सकता है।

जर्मनी से जापान को सीखने के लिए तीन दृष्टिकोण

जर्मनी के उत्तराधिकार समस्या से जापान को सीखने के लिए तीन मुख्य बातें हैं।

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