KPI、scores、feuilles d'auto-évaluation... Pourtant, la véritable performance des employés ne peut pas être mesurée.

Pourquoi l'évaluation annuelle des performances est-elle si détestée ?

Dans de nombreuses entreprises, à la fin de l'année fiscale ou à la fin d'un semestre, les employés rédigent leur auto-évaluation, les supérieurs ajoutent leurs commentaires, et des entretiens sont programmés. Les fiches d'évaluation incluent des éléments tels que le taux de réalisation des objectifs, l'évaluation des comportements, les compétences, les points à améliorer, et une évaluation globale. Les chiffres sont saisis, les commentaires remplis, et enfin, le tout est conclu par un "Continuons à faire de notre mieux l'année prochaine".

À première vue, cela semble être un système rationnel. L'entreprise peut comprendre le travail de ses employés. Les employés peuvent réfléchir à leurs réalisations. Les supérieurs peuvent expliquer les raisons des augmentations ou des promotions. Le service des ressources humaines peut l'utiliser pour la gestion des talents à l'échelle de l'organisation.

Cependant, de nombreux employés qui ont vécu ce système ne le perçoivent pas de manière aussi positive. Au contraire, à l'approche des entretiens d'évaluation, l'attention se porte davantage sur "comment bien se présenter", "quels résultats mettre en avant", "quelle note le supérieur va-t-il attribuer", plutôt que sur le travail lui-même. Le système d'évaluation, censé améliorer le travail, devient peu à peu une "tâche pour être évalué".

L'article de FlaglerLive, "Job Performance Reviews Are Outdated and Often Pointless", aborde ce problème de front. L'argument de l'article est clair : bien que la nature du travail, la technologie et la vitesse des organisations aient beaucoup changé, les évaluations de performance annuelles individuelles restent inchangées.

Les fiches d'évaluation, les notes, les cases à cocher, les échelles de 1 à 10, les sections de commentaires libres ambiguës. Ces formats sont certainement faciles à gérer. Cependant, la question de savoir s'ils mesurent réellement la contribution des employés est une autre affaire.

"Un système pour évaluer le passé" et "un système pour développer l'avenir" sont différents

Les évaluations des performances ont deux objectifs principaux. L'un est de fournir des bases pour les décisions concernant les salaires, les promotions, les affectations et les primes. L'autre est de soutenir la croissance des employés et d'améliorer la qualité du travail.

Le problème est que de nombreuses entreprises combinent ces deux objectifs en un seul entretien.

Du point de vue des employés, l'entretien d'évaluation devient facilement un "lieu où leur sort est décidé" plutôt qu'un "dialogue pour la croissance". Même si un supérieur demande de parler franchement des défis, si cela peut influencer l'évaluation ou le salaire, il est difficile de parler honnêtement. Au lieu de discuter franchement des choses qu'ils n'ont pas pu faire, des doutes ou des besoins d'aide, les employés se concentrent sur la protection de leurs réalisations.

Les supérieurs ressentent également un conflit. Ils veulent soutenir la croissance de leurs subordonnés, mais doivent aussi attribuer des notes en tant qu'évaluateurs. Il y a aussi les circonstances de l'équipe et les relations humaines à considérer. Être sévère avec un employé et indulgent avec un autre serait injuste. Cependant, attribuer la même évaluation à tout le monde rendrait le système insignifiant.

Ainsi, lorsque l'évaluation et le développement sont traités dans le même cadre, le dialogue devient inévitablement défensif. Les employés essaient de se montrer sous leur meilleur jour, et les supérieurs essaient de suivre le système. En conséquence, les discussions sur les améliorations et l'apprentissage nécessaires sont reléguées au second plan.

Une fois par an, c'est trop tard

Le plus grand défaut des évaluations annuelles est leur timing tardif.

Par exemple, supposons qu'un employé ait eu des difficultés avec un projet d'avril à juin. Il aurait besoin de soutien ou de feedback à ce moment-là. Qu'est-ce qui ne fonctionne pas ? Les objectifs sont-ils flous ? Les ressources sont-elles insuffisantes ? Est-ce un problème de compétences personnelles ? Y a-t-il un problème de coordination au sein de l'équipe ?

Cependant, avec un système d'évaluation annuel, cet événement est revu des mois plus tard, voire près d'un an après. Lors de l'entretien, entendre "Vous auriez pu être plus proactif sur le projet de printemps" donne aux employés un sentiment de retard. La situation a déjà changé, les souvenirs se sont estompés, et les opportunités d'amélioration sont passées.

Le travail progresse en temps réel. Les problèmes surviennent en temps réel. Pourtant, seul le feedback arrive avec un décalage d'un an. Cela réduit sa valeur en tant qu'information pour améliorer le travail.

Dans la gestion des performances moderne, il y a une tendance croissante à passer des évaluations annuelles à un dialogue continu, des objectifs annuels à des objectifs à court terme et flexibles, et d'une évaluation unilatérale par le supérieur à un feedback de plusieurs parties prenantes. En d'autres termes, l'évaluation devrait être intégrée dans le travail quotidien plutôt qu'un "événement annuel".

Les KPI sont pratiques mais peuvent induire en erreur

Les KPI sont des outils très pratiques pour les organisations. Chiffre d'affaires, nombre de cas, temps de traitement, nombre de clients servis, taux de conversion, délais, taux d'occupation. Ces chiffres sont faciles à comparer et à gérer.

Cependant, ce qui est facile à mesurer n'est pas nécessairement ce qui est important.

Par exemple, si un centre d'appels met trop l'accent sur le "nombre de cas traités", la durée de chaque appel pourrait être réduite. Cependant, cela ne garantit pas que les problèmes des clients soient réellement résolus. Si un commercial ne se concentre que sur le "nombre de visites", le nombre pourrait augmenter, mais la relation de confiance avec le client et la valeur à long terme pourraient être négligées. Dans un environnement de développement, se concentrer uniquement sur le "nombre de tickets traités" pourrait désavantager ceux qui s'attaquent à des problèmes complexes.

Les indicateurs changent les comportements dès qu'ils deviennent des objectifs. Les gens agissent en fonction de ce qui est évalué. C'est pourquoi, si la conception des indicateurs est erronée, les employés choisiront des actions qui sont faciles à évaluer plutôt que de viser les résultats réels.

Ce n'est pas simplement une question de malhonnêteté des employés. C'est le système qui les pousse à agir ainsi. Si l'entreprise dit "Augmentez ce chiffre", les employés chercheront des moyens d'augmenter ce chiffre. La question est de savoir si ce chiffre reflète réellement la valeur pour le client, l'apprentissage organisationnel et la croissance à long terme.

L'illusion de "l'évaluation objective"

Une des raisons pour lesquelles le système d'évaluation est soutenu est l'attente que "les chiffres rendent les choses objectives". Notes, classements, taux de réalisation des objectifs, commentaires d'évaluation. Ces formats semblent certainement équitables.

Cependant, l'évaluation ne devient jamais complètement objective.

Pour les mêmes résultats, la perception peut varier selon le supérieur. Ceux qui réalisent des résultats visibles sont souvent mieux évalués, tandis que ceux qui travaillent en coulisses pour éviter les risques peuvent être négligés. Les personnes qui s'expriment fort, qui sont douées pour l'auto-promotion, ou qui ont beaucoup de contacts avec leur supérieur peuvent être avantagées. À l'inverse, des tâches comme la coordination d'équipe, le soutien aux jeunes employés, ou la prévention des problèmes sont difficiles à évaluer en tant que résultats.

Surtout dans le travail moderne, une grande partie de la valeur provient de la collaboration plutôt que des résultats individuels. Quelqu'un propose une idée, une autre personne la concrétise, et une autre encore la livre au client. Lorsqu'un problème survient, plusieurs personnes collaborent pour le résoudre. Il est difficile de décomposer ces tâches en évaluations individuelles.

Pourtant, les entreprises essaient de traduire les évaluations en chiffres. Parce que les chiffres sont plus faciles à expliquer. Ils permettent de justifier les différences de salaire, de prime, de promotion sous une certaine forme.

Cependant, avoir des chiffres ne signifie pas être équitable. Au contraire, envelopper des jugements ambigus dans des chiffres peut simplement donner l'apparence d'équité.

Le fossé profond entre la direction et les employés

L'enquête 2024 de Betterworks montre qu'il existe un écart significatif entre la perception de la gestion des performances par la direction et celle des employés. La direction et le service des ressources humaines ont tendance à considérer que leur système d'évaluation fonctionne relativement bien. En revanche, les employés ne le perçoivent pas nécessairement de la même manière.

Cet écart est extrêmement important.

Pour la direction, le système d'évaluation est un outil de gestion de l'organisation. Il est nécessaire pour savoir qui produit des résultats, qui promouvoir, où affecter les talents, et quels sont les défis des équipes.

Cependant, pour les employés, le système d'évaluation est directement lié à leur salaire, leur carrière, leur dignité et leur avenir. Un seul commentaire d'évaluation peut avoir un impact significatif sur leur motivation. Une évaluation insatisfaisante peut nuire à la confiance envers l'organisation. En particulier pour les employés qui ont le sentiment que leur travail quotidien n'est pas reconnu, l'évaluation annuelle apparaît comme un jugement unilatéral de l'entreprise plutôt qu'un soutien à la croissance.

Pendant que la direction pense que "le système fonctionne", sur le terrain, une vision froide se répand : "l'évaluation est déjà décidée", "l'entretien est purement formel", "cela dépend des préférences du supérieur". C'est là une des principales raisons pour lesquelles l'évaluation des performances devient insignifiante.

Réactions sur les réseaux sociaux : pas seulement "inutile"

En regardant les réactions sur les réseaux sociaux à ce sujet, le mécontentement envers les évaluations annuelles est profond.

Sur LinkedIn, certains considèrent les évaluations annuelles comme "dépassées" et appellent à un management basé sur la confiance et le respect. Un post suggérait qu'au lieu de peaufiner les questions d'auto-évaluation, il faudrait repenser le système même de l'évaluation des performances. L'idée est que s'arrêter de travailler pour juger le passé n'apporte pas une grande valeur commerciale.

Cependant, toutes les réactions ne prônent pas l'abolition du système d'évaluation. Un autre commentaire sur LinkedIn affirmait que les évaluations des performances, si elles sont correctement mises en œuvre, peuvent être très bénéfiques pour les employés. Si les employés ne prennent pas le processus d'évaluation au sérieux, cela pourrait indiquer que le système n'a pas de sens pour eux.

Sur Reddit, les posts de conseils de carrière montrent un mécontentement plus brut envers les évaluations annuelles. Des voix s'élèvent pour dire que les promotions ou augmentations espérées n'ont pas eu lieu, ou que l'évaluation finale n'était pas aussi bonne que ce que le supérieur avait laissé entendre. Cela montre que le système d'évaluation est perçu comme une "annonce des résultats" plutôt qu'un "dialogue pour la croissance".

Betterworks, qui fournit des outils de gestion des performances aux entreprises, a également souligné sur LinkedIn que les évaluations annuelles traditionnelles pourraient entraîner une fuite des talents. Bien sûr, l'entreprise a un intérêt commercial dans ce domaine, mais les résultats de l'enquête montrant que les employés considèrent le système comme un échec sont un avertissement que les entreprises ne peuvent ignorer.

En résumé, les réactions sur les réseaux sociaux montrent que le débat ne se résume pas à "le système d'évaluation est-il nécessaire ou non". Beaucoup de gens soulignent des problèmes tels que le retard des évaluations, leur manque de transparence, leur dépendance à la subjectivité des supérieurs, leur utilisation uniquement pour expliquer les salaires et les promotions, et leur manque de lien avec la croissance quotidienne.

Pourquoi les entreprises ne peuvent-elles pas abandonner les évaluations annuelles ?

Alors, pourquoi tant d'entreprises continuent-elles les évaluations annuelles ?

Premièrement, parce que le système est lié aux salaires et aux promotions. Si l'entreprise veut différencier les employés, elle a besoin de bases pour le faire. Les fiches d'évaluation et les notes sont pratiques à cet effet.

Deuxièmement, elles sont également pratiques pour la conformité et les dossiers des ressources humaines. Qui a été promu, pourquoi un transfert a-t-il eu lieu, pourquoi une mesure corrective a-t-elle été prise ? Il y a de nombreux cas où il est nécessaire de conserver des enregistrements en tant qu'organisation. Les évaluations annuelles fonctionnent comme un format pour cela.

Troisièmement, le coût de changer le système existant est élevé. Le système d'évaluation est lié au système de rémunération, aux niveaux, aux critères de promotion, aux données sur les talents, à la formation des managers, etc. Changer une partie est difficile, et changer l'ensemble prend du temps et des efforts.

Quatrièmement, avoir des chiffres ou des classements donne l'impression de contrôler. Même si cela ne reflète pas suffisamment la réalité du terrain, dès qu'il est présenté sous forme de tableaux ou de graphiques, l'organisation semble avoir une vue d'ensemble. C'est "l'illusion de l'objectivité".

En d'autres termes, les évaluations annuelles restent non pas parce qu'elles sont très efficaces, mais parce qu'elles sont pratiques pour la gestion organisationnelle.

Ce dont les évaluations des performances futures ont besoin

Alors, tout serait-il résolu si nous abandonnions les évaluations annuelles ? La réponse est non.

Supprimer les évaluations rendrait les décisions de salaire et de promotion floues. La subjectivité des supérieurs pourrait devenir encore plus difficile à discerner. Pour les employés, ne pas savoir comment leur travail est perçu est source d'anxiété.

Ce qui est nécessaire, ce n'est pas de supprimer les évaluations, mais de changer leur objectif et leur méthode.

Tout d'abord, le feedback ne devrait pas être donné une fois par an, mais de manière quotidienne. Les petits écarts doivent être corrigés tant qu'ils sont petits. Les bonnes actions doivent être reconnues sur le moment. S'il y a des problèmes, il faut en discuter le plus tôt possible, pas des mois plus tard.

Ensuite, les objectifs ne devraient pas être uniquement des objectifs annuels fixes, mais des objectifs à court terme qui peuvent être mis à jour en fonction de l'environnement. Évaluer uniquement sur la base d'objectifs fixés un an auparavant n'est pas réaliste dans un contexte où le marché, les clients, la technologie et la situation de l'équipe changent.

Troisièmement, il est important de ne pas se concentr