KPI, Punktzahlen, Selbstbewertungsbögen... dennoch kann die tatsächliche Arbeitsleistung der Mitarbeiter nicht gemessen werden.

Warum die jährliche Leistungsbewertung so unbeliebt ist

In vielen Unternehmen schreiben die Mitarbeiter zum Ende des Geschäftsjahres oder Halbjahres eine Selbsteinschätzung, der Vorgesetzte fügt Kommentare hinzu und ein Gesprächstermin wird vereinbart. Auf dem Bewertungsbogen stehen Zielerreichungsrate, Verhaltensbewertung, Kompetenzen, Verbesserungsbereiche und Gesamtbewertung. Zahlen werden eingetragen, Kommentarfelder ausgefüllt und am Ende mit „Lassen Sie uns auch im nächsten Jahr unser Bestes geben“ abgeschlossen.

Auf den ersten Blick scheint dies ein rationales System zu sein. Das Unternehmen kann die Arbeit der Mitarbeiter nachvollziehen. Die Mitarbeiter können ihre Leistungen reflektieren. Die Vorgesetzten können Gehaltserhöhungen oder Beförderungen begründen. Die Personalabteilung kann es für das gesamte Talentmanagement nutzen.

Doch viele Mitarbeiter, die dieses System tatsächlich erleben, nehmen es nicht so positiv auf. Vielmehr richtet sich die Aufmerksamkeit, wenn die Zeit für das Bewertungsgespräch näher rückt, mehr darauf, „wie man es gut aussehen lässt“, „welche Erfolge man betonen sollte“ und „welche Punkte der Vorgesetzte vergeben wird“, als auf die eigentliche Arbeit. Ein Bewertungssystem, das eigentlich dazu gedacht ist, die Arbeit zu verbessern, wird unmerklich zu einer „Arbeit für die Bewertung“.

Ein Artikel auf FlaglerLive mit dem Titel „Job Performance Reviews Are Outdated and Often Pointless“ greift dieses Problem direkt auf. Die Aussage des Artikels ist klar: Obwohl sich die Arbeitsweise, die Technologie und die Geschwindigkeit der Organisationen stark verändert haben, bleibt die jährliche Leistungsbewertung für Einzelpersonen unverändert.

Bewertungsbögen, Punktzahlen, Kontrollkästchen, Skalen von 1 bis 10, vage Freitextfelder. Diese Formate sind zwar leicht zu verwalten, aber ob sie wirklich den Beitrag der Mitarbeiter messen können, ist eine andere Frage.

„Ein System zur Bewertung der Vergangenheit“ und „Ein System zur Förderung der Zukunft“ sind unterschiedlich

Leistungsbewertungen haben im Wesentlichen zwei Ziele. Das eine ist, sie als Grundlage für Entscheidungen über Gehalt, Beförderung, Einsatz und Boni zu nutzen. Das andere ist, das Wachstum der Mitarbeiter zu unterstützen und die Arbeitsqualität zu verbessern.

Das Problem ist, dass viele Unternehmen versuchen, diese beiden Ziele in einem einzigen Gespräch zu vereinen.

Aus der Sicht der Mitarbeiter wird das Bewertungsgespräch eher zu einem „Ort, der über das Schicksal entscheidet“ als zu einem „Dialog für Wachstum“. Selbst wenn der Vorgesetzte sagt, „ich möchte, dass Sie offen über Ihre Herausforderungen sprechen“, ist es schwierig, ehrlich zu sein, wenn der Inhalt die Bewertung oder das Gehalt beeinflussen könnte. Anstatt ehrlich über das zu sprechen, was nicht gelungen ist, worüber man unsicher ist oder wo man Hilfe benötigt, richtet sich die Aufmerksamkeit darauf, die eigenen Erfolge zu schützen.

Auch die Vorgesetzten haben innere Konflikte. Einerseits möchten sie das Wachstum der Untergebenen unterstützen, andererseits müssen sie als Bewerter Punkte vergeben. Es gibt auch die Umstände und zwischenmenschlichen Beziehungen des gesamten Teams. Wenn man einem Mitarbeiter streng und einem anderen nachsichtig gegenübertritt, wird es unfair. Wenn man jedoch allen die gleiche Bewertung gibt, wird das System selbst bedeutungslos.

Wenn man versucht, Bewertung und Entwicklung im selben Raum zu behandeln, wird der Dialog zwangsläufig defensiv. Die Mitarbeiter versuchen, sich gut darzustellen, und die Vorgesetzten versuchen, Erklärungen im Einklang mit dem System zu geben. Infolgedessen werden wirklich notwendige Verbesserungen und Lerninhalte in den Hintergrund gedrängt.

Einmal im Jahr ist zu spät

Der größte Schwachpunkt der jährlichen Überprüfung ist das späte Timing.

Angenommen, ein Mitarbeiter hatte von April bis Juni Schwierigkeiten mit einem Projekt. Eigentlich wäre zu diesem Zeitpunkt Unterstützung oder Feedback erforderlich. Was läuft nicht gut? Sind die Ziele unklar? Fehlen Ressourcen? Liegt es an den Fähigkeiten der Person? Gibt es Probleme bei der Zusammenarbeit im Team?

Bei einem jährlichen Bewertungssystem wird dieses Ereignis jedoch erst Monate später, möglicherweise fast ein Jahr später, reflektiert. Wenn im Gespräch gesagt wird: „Im Frühlingsprojekt hätten wir uns mehr Eigeninitiative gewünscht“, fühlt sich das für den Mitarbeiter wie Schnee von gestern an. Die Situation hat sich bereits verändert, die Erinnerungen sind verblasst und die Gelegenheit zur Verbesserung ist verstrichen.

Die Arbeit verläuft in Echtzeit. Probleme treten in Echtzeit auf. Dennoch kommt das Feedback nur mit jahrelanger Verzögerung an. Das verringert den Wert als Information zur Verbesserung der Arbeit.

In der jüngsten Leistungsmanagementpraxis gibt es einen starken Trend, von jährlichen Überprüfungen zu kontinuierlichem Dialog, von Jahreszielen zu kurzfristigen und flexiblen Zielen und von einseitiger Bewertung durch den Vorgesetzten zu Feedback von mehreren Beteiligten überzugehen. Das bedeutet, dass Bewertungen nicht als „einmal im Jahr stattfindendes Ereignis“, sondern als integrierter Bestandteil der täglichen Arbeit betrachtet werden sollten.

KPIs sind nützlich, können aber auch irreführend sein

KPIs sind ein äußerst nützliches Werkzeug für Organisationen. Umsatz, Anzahl der Fälle, Bearbeitungszeit, Anzahl der Kundenkontakte, Abschlussrate, Liefertermine, Auslastung. Diese Zahlen sind leicht zu vergleichen und zu verwalten.

Aber das, was leicht zu messen ist, ist nicht unbedingt das, was wichtig ist.

Wenn beispielsweise in einem Callcenter zu sehr auf die „Anzahl der bearbeiteten Fälle“ geachtet wird, könnte die Bearbeitungszeit pro Fall kürzer werden. Das bedeutet jedoch nicht unbedingt, dass die Probleme der Kunden wirklich gelöst werden. Wenn im Vertrieb nur die „Anzahl der Besuche“ verfolgt wird, könnte die Zahl steigen, aber das Vertrauen und der langfristige Wert für den Kunden könnten auf der Strecke bleiben. Wenn in der Entwicklungsabteilung nur die „Anzahl der gelösten Tickets“ betrachtet wird, könnten diejenigen, die sich mit schwierigen Problemen befassen, benachteiligt werden.

Indikatoren verändern das Verhalten in dem Moment, in dem sie zu Zielen werden. Menschen handeln entsprechend dem, wofür sie bewertet werden. Deshalb führt eine falsche Gestaltung der Indikatoren dazu, dass Mitarbeiter nicht die eigentlichen Ergebnisse anstreben, sondern das Verhalten wählen, das leichter bewertet werden kann.

Es geht hier nicht nur darum, dass die Mitarbeiter schlau sind. Das System zwingt sie dazu. Wenn das Unternehmen sagt: „Erhöhen Sie diese Zahl“, suchen die Mitarbeiter nach Wegen, diese Zahl zu erhöhen. Die Frage ist, ob diese Zahl wirklich den Kundenwert, das Lernen der Organisation und das langfristige Wachstum widerspiegelt.

Die Illusion der „objektiven Bewertung“

Ein Grund, warum Bewertungssysteme unterstützt werden, ist die Erwartung, dass „Zahlen objektiv sind“. Punktzahlen, Ranglisten, Zielerreichungsraten, Bewertungskommentare. Diese Formate wirken sicherlich fair.

Aber Bewertungen werden nie vollständig objektiv sein.

Selbst bei den gleichen Ergebnissen kann die Sichtweise des Vorgesetzten unterschiedlich sein. Personen, die auffällige Erfolge erzielen, werden hoch bewertet, während diejenigen, die im Hintergrund Risiken vermeiden, übersehen werden können. Lautstarke Personen, die sich gut präsentieren können oder viele Berührungspunkte mit dem Vorgesetzten haben, sind im Vorteil. Umgekehrt sind Arbeiten wie Teamkoordination, Unterstützung von Nachwuchskräften und Prävention von Problemen schwerer als Erfolge sichtbar zu machen.

Insbesondere in der modernen Arbeitswelt entsteht viel Wert nicht durch Einzelleistungen, sondern durch Zusammenarbeit. Jemand bringt eine Idee ein, jemand anderes setzt sie um, und wieder jemand anderes liefert sie an den Kunden. Wenn ein Problem auftritt, arbeiten mehrere Personen zusammen, um es zu lösen. Diese Art von Arbeit in individuelle Bewertungen sauber zu zerlegen, ist schwierig.

Dennoch versuchen Unternehmen, Bewertungen in Zahlen zu fassen. Denn mit Zahlen lässt sich leichter erklären. Gehaltsunterschiede, Bonusunterschiede, Beförderungsentscheidungen können in irgendeiner Form gerechtfertigt werden.

Aber das Vorhandensein von Zahlen bedeutet nicht dasselbe wie Fairness. Vielmehr kann es sein, dass vage Urteile nur durch Zahlen verschleiert werden, um fair zu erscheinen.

Die große Kluft zwischen Management und Mitarbeitern

Die Betterworks-Umfrage 2024 zeigt, dass es eine große Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung des Managements und der Mitarbeiter hinsichtlich des Leistungsmanagements gibt. Das Management und die Personalabteilung neigen dazu, das eigene Bewertungssystem als relativ gut funktionierend zu betrachten. Die Mitarbeiter hingegen sehen das nicht unbedingt so.

Diese Diskrepanz ist äußerst wichtig.

Für das Management ist das Bewertungssystem ein Mittel zur Verwaltung der Organisation. Es ist notwendig, um zu verstehen, wer Leistung erbringt, wen man befördern sollte, wo man Talente einsetzen sollte und welches Team Probleme hat.

Für die Mitarbeiter hingegen ist das Bewertungssystem direkt mit ihrem Gehalt, ihrer Karriere, ihrer Würde und ihrer Zukunft verbunden. Ein einziger Bewertungskommentar kann die Motivation erheblich beeinflussen. Eine nicht nachvollziehbare Bewertung kann das Vertrauen in die Organisation beschädigen. Besonders für Mitarbeiter, die das Gefühl haben, dass ihre tägliche Arbeit nicht gesehen wird, erscheint die jährliche Überprüfung nicht als Unterstützung für Wachstum, sondern als einseitiges Urteil des Unternehmens.

Während das Management glaubt, „das System funktioniert“, verbreitet sich auf der Arbeitsebene eine kühle Sichtweise wie „die Bewertung steht sowieso fest“, „das Gespräch ist nur eine Formalität“ oder „es hängt von den Vorlieben des Vorgesetzten ab“. Dies ist ein wesentlicher Grund, warum Leistungsbewertungen bedeutungslos werden.

Reaktionen in sozialen Medien: Nicht nur „sinnlos“

Ein Blick auf die Reaktionen in den sozialen Medien zu diesem Thema zeigt, dass die Unzufriedenheit mit den jährlichen Überprüfungen tief verwurzelt ist.

Auf LinkedIn gibt es Beiträge, die jährliche Überprüfungen als „veraltet“ ansehen und fordern, zu einem Management zu wechseln, das auf Vertrauen und Respekt basiert. In einem Beitrag wurde argumentiert, dass es wichtiger sei, das gesamte System der Leistungsbewertung zu überdenken, anstatt die Fragen zur Selbsteinschätzung zu verbessern. Die Idee ist, dass es keinen großen Geschäftswert hat, die Arbeit für Bewertungen zu stoppen und die Vergangenheit zu beurteilen.

Andererseits fordern nicht alle Reaktionen die Abschaffung des Bewertungssystems. In einem anderen Kommentar auf LinkedIn wurde argumentiert, dass Leistungsbewertungen, wenn sie richtig durchgeführt werden, für Mitarbeiter sehr vorteilhaft sein können. Wenn Mitarbeiter den Bewertungsprozess nicht ernst nehmen, könnte es eher ein Zeichen dafür sein, dass das System für sie nicht sinnvoll ist, als dass die Mitarbeiter nachlässig sind.

Auf Reddit, in Karriereberatungsbeiträgen, sind die Unzufriedenheiten mit jährlichen Überprüfungen noch deutlicher. Stimmen, die sagen, dass erwartete Beförderungen oder Gehaltserhöhungen nicht realisiert wurden, oder dass die endgültige Bewertung nicht so hoch war, wie vom Vorgesetzten gehört, sind zu finden. Dies zeigt, dass das Bewertungssystem nicht als „Dialog für Wachstum“, sondern als „Ergebnisverkündung der Behandlung“ wahrgenommen wird.

Auch Betterworks, das Unternehmens-Performance-Management-Tools anbietet, weist auf LinkedIn darauf hin, dass traditionelle jährliche Überprüfungen zu einem Verlust von Talenten führen können. Natürlich hat das Unternehmen auch einen geschäftlichen Kontext, da es verwandte Dienstleistungen anbietet. Dennoch sind die Umfrageergebnisse, die zeigen, dass Mitarbeiter das Bewertungssystem als Misserfolg sehen, eine Warnung, die Unternehmen nicht ignorieren können.

Zusammengefasst zeigen die Reaktionen in den sozialen Medien, dass die Diskussion nicht einfach „Bewertungssysteme: ja oder nein“ ist. Vielmehr kritisieren viele Menschen, dass Bewertungen zu spät kommen, intransparent sind, von der subjektiven Meinung des Vorgesetzten abhängen, nur zur Erklärung von Gehalt und Beförderung verwendet werden und nicht zum täglichen Wachstum beitragen.

Warum Unternehmen dennoch an jährlichen Überprüfungen festhalten

Warum führen viele Unternehmen weiterhin jährliche Überprüfungen durch?

Erstens, weil das System mit Gehalt und Beförderung verknüpft ist. Wenn Unterschiede zwischen den Mitarbeitern gemacht werden, benötigt das Unternehmen eine Grundlage. Bewertungsbögen und Punktzahlen sind als Grundlage leicht zu verwenden.

Zweitens, weil es auch aus Compliance- und Personalaufzeichnungsgründen praktisch ist. Es gibt viele Situationen, in denen es notwendig ist, als Organisation Aufzeichnungen zu führen, wie z.B. wer befördert wurde, warum jemand versetzt wurde oder warum eine Verbesserungsschulung durchgeführt wurde. Die jährliche Überprüfung funktioniert als Format dafür.

Drittens, weil die Kosten für die Änderung des bestehenden Systems hoch sind. Das Bewertungssystem ist mit Gehaltssystemen, Rangsystemen, Beförderungskriterien, Personaldaten und Manager-Schulungen verbunden. Nur einen Teil zu ändern ist schwierig, und es erfordert Zeit und Mühe, das Ganze zu ändern.

Viertens, weil das Vorhandensein von Zahlen und Rängen das Gefühl gibt, dass man die Kontrolle hat. Auch wenn es die Realität vor Ort nicht ausreichend widerspiegelt, sieht es in dem Moment, in dem es zu Tabellen oder Grafiken wird, so aus, als hätte die Organisation alles im Griff. Dies ist die „Illusion der Objektivität“.

Das bedeutet, dass jährliche Überprüfungen eher „weil sie leicht zu handhaben sind“ als „weil sie sehr effektiv sind“ bestehen bleiben.

Was zukünftige Leistungsbewertungen benötigen

Würde alles gelöst werden, wenn man die jährlichen Überprüfungen abschafft? Die Antwort ist nein.

Wenn man Bewertungen abschafft, werden Gehalts- und Beförderungsentscheidungen unklar. Die subjektive Meinung des Vorgesetzten könnte noch schwerer zu erkennen sein. Auch für die Mitarbeiter ist es beunruhigend, nicht zu wissen, wie ihre Arbeit wahrgenommen wird.

Es geht nicht darum, Bewertungen abzuschaffen, sondern darum, den Zweck und die Methode der Bewertung zu ändern.

Erstens sollte Feedback nicht einmal im Jahr, sondern regelmäßig gegeben werden. Kleine Abweichungen sollten behoben werden, solange sie klein sind. Gutes Verhalten sollte sofort anerkannt werden. Wenn es Herausforderungen gibt, sollte man so schnell wie möglich darüber sprechen, nicht erst Monate später.

Zweitens sollten die Ziele nicht nur feste Jahresziele sein, sondern auch kurzfristige Ziele, die an die Umgebung angepasst werden können. Angesichts der Veränderungen in Markt, Kunden, Technologie und Teams ist es unrealistisch, nur die vor einem Jahr gesetzten Ziele als Maßstab zu verwenden.

Drittens sollte der Bewertungsfokus nicht nur auf den individuellen Zahlen liegen. Zusammenarbeit, Lernen, Kundenwert, Beitrag zum Team, Problemlösung und Beitrag zur psychologischen Sicherheit sind wichtige Elemente der modernen Arbeit, die berücksichtigt werden müssen.

Viertens sollte man nicht zu sehr von der Bewertung durch