KPI、puntuaciones, hojas de autoevaluación... Aun así, no se puede medir realmente el desempeño laboral de los empleados.

¿Por qué se odia tanto la evaluación de desempeño anual?

En muchas empresas, al final del año fiscal o al término de un semestre, los empleados escriben su autoevaluación, los jefes añaden comentarios y se programa una entrevista. En la hoja de evaluación aparecen el porcentaje de cumplimiento de objetivos, la evaluación de comportamiento, las competencias, los puntos de mejora y la evaluación general. Se introducen números, se rellenan los comentarios y se concluye con un "sigamos esforzándonos el próximo período".

A primera vista, esto parece un sistema racional. La empresa puede entender el desempeño de sus empleados. Los empleados pueden reflexionar sobre sus logros. Los jefes pueden explicar las razones para aumentos salariales o ascensos. El departamento de recursos humanos puede utilizarlo para la gestión del talento en toda la organización.

Sin embargo, muchos empleados que han experimentado este sistema no lo perciben de manera tan positiva. De hecho, cuando se acerca el período de evaluación, la atención se centra más en "cómo escribir para verse bien", "qué logros destacar" o "qué calificación dará el jefe", más que en el trabajo en sí. El sistema de evaluación, que originalmente debería ser un mecanismo para mejorar el trabajo, se convierte en una "tarea para ser evaluado".

El artículo "Job Performance Reviews Are Outdated and Often Pointless" publicado en FlaglerLive aborda este problema de frente. La tesis del artículo es clara: a pesar de que la naturaleza del trabajo, la tecnología y la velocidad de las organizaciones han cambiado significativamente, las revisiones anuales de desempeño individual permanecen inalteradas.

Hojas de evaluación, puntuaciones, casillas de verificación, escalas del 1 al 10, secciones de comentarios ambiguos. Estas formas son, sin duda, fáciles de gestionar. Sin embargo, si realmente miden la contribución de los empleados es otra cuestión.

"Un sistema para calificar el pasado" y "un sistema para fomentar el futuro" son diferentes

Las evaluaciones de desempeño tienen dos propósitos principales. Uno es proporcionar una base para decisiones sobre salarios, ascensos, asignaciones y bonificaciones. El otro es apoyar el crecimiento de los empleados y mejorar la calidad del trabajo.

El problema es que muchas empresas combinan estos dos propósitos en una sola entrevista.

Desde la perspectiva del empleado, la entrevista de evaluación tiende a ser "un lugar que afecta el trato" más que "un diálogo para el crecimiento". Aunque el jefe diga "quiero que hables sinceramente sobre tus desafíos", si el contenido puede afectar la evaluación o el salario, es difícil hablar con franqueza. En lugar de hablar honestamente sobre lo que no se pudo hacer, lo que causa dudas o lo que necesita ayuda, la atención se centra en proteger los logros propios.

Los jefes también enfrentan dilemas. Quieren apoyar el crecimiento de sus subordinados, pero también deben asignar calificaciones como evaluadores. También están las circunstancias del equipo y las relaciones humanas. Ser estricto con un empleado y indulgente con otro sería injusto. Sin embargo, si se da la misma evaluación a todos, el sistema se vuelve superficial.

Cuando se intenta manejar la evaluación y el desarrollo en el mismo espacio, el diálogo tiende a volverse defensivo. Los empleados intentan mostrarse bien, y los jefes intentan explicar de acuerdo con el sistema. Como resultado, las conversaciones realmente necesarias sobre mejoras y aprendizaje se posponen.

Una vez al año es demasiado tarde

La mayor debilidad de las revisiones anuales es su tardanza.

Por ejemplo, supongamos que un empleado tuvo dificultades con un proyecto de abril a junio. En ese momento, se necesitaba apoyo y retroalimentación. ¿Qué no está funcionando bien? ¿Son los objetivos poco claros? ¿Faltan recursos? ¿Es un problema de habilidades del empleado? ¿Hay problemas de coordinación dentro del equipo?

Sin embargo, con un sistema de evaluación anual, ese evento se revisa meses después, a veces casi un año más tarde. Cuando en la entrevista se dice "hubiera sido mejor más iniciativa en el proyecto de primavera", para el empleado ya es demasiado tarde. La situación ya ha cambiado, los recuerdos de entonces se han desvanecido y las oportunidades de mejora han pasado.

El trabajo avanza en tiempo real. Los problemas surgen en tiempo real. Sin embargo, la retroalimentación llega con retraso de un año. Así, pierde valor como información para mejorar el trabajo.

En la gestión del desempeño actual, hay una tendencia hacia el diálogo continuo en lugar de revisiones anuales, objetivos flexibles a corto plazo en lugar de metas anuales, y retroalimentación de múltiples partes interesadas en lugar de evaluaciones unilaterales del jefe. Es decir, la evaluación debería integrarse en el trabajo diario, no ser un "evento anual".

Los KPI son útiles, pero pueden inducir a error

Los KPI son herramientas muy útiles para las organizaciones. Ventas, número de casos, tiempo de procesamiento, número de atenciones al cliente, tasa de éxito, plazos de entrega, tasa de actividad. Estos números son fáciles de comparar y gestionar.

Sin embargo, lo que es fácil de medir no siempre es lo más importante.

Por ejemplo, si en un centro de llamadas se enfatiza demasiado el "número de casos atendidos", el tiempo de atención por caso podría reducirse. Sin embargo, no necesariamente se resuelven realmente los problemas de los clientes. Si en ventas solo se persigue el "número de visitas", el número podría aumentar, pero la relación de confianza con los clientes y el valor a largo plazo podrían quedar de lado. En un entorno de desarrollo, si solo se observa el "número de tickets resueltos", aquellos que abordan problemas de alta dificultad pueden verse en desventaja.

Los indicadores cambian el comportamiento en el momento en que se convierten en objetivos. Las personas actúan de acuerdo con lo que se evalúa. Por eso, si se diseña mal el indicador, los empleados eligen acciones que son fáciles de evaluar en lugar de los logros reales.

Esto no es simplemente porque los empleados sean astutos. Es el sistema el que lo provoca. Si la empresa dice "aumenta este número", los empleados buscarán formas de aumentar ese número. El problema es si ese número realmente refleja el valor para el cliente, el aprendizaje organizacional y el crecimiento a largo plazo.

La ilusión de la "evaluación objetiva"

Una de las razones por las que se apoya el sistema de evaluación es la expectativa de que "si se convierte en números, se vuelve objetivo". Puntuaciones, rangos, tasas de cumplimiento de objetivos, comentarios de evaluación. Estas formas ciertamente parecen justas.

Sin embargo, la evaluación nunca es completamente objetiva.

Incluso con los mismos logros, la percepción varía según el jefe. Las personas que logran resultados visibles son altamente valoradas, mientras que aquellos que previenen riesgos detrás de escena pueden ser pasados por alto. Las personas con voz fuerte, que son buenas para autopromocionarse o que tienen más contacto con el jefe, pueden tener ventaja. Por el contrario, trabajos como la coordinación del equipo, el apoyo a los jóvenes o la prevención de problemas son difíciles de ver como logros.

Especialmente en el trabajo moderno, gran parte del valor se genera a través de la colaboración, no de logros individuales. Alguien aporta una idea, otro la concreta y otro más la entrega al cliente. Cuando surge un problema, varias personas colaboran para resolverlo. Descomponer este tipo de trabajo en evaluaciones individuales es difícil.

Aun así, las empresas intentan convertir la evaluación en números. Porque con números, es más fácil de explicar. Se puede justificar la diferencia en aumentos salariales, bonificaciones y decisiones de ascenso de alguna forma.

Sin embargo, tener números no es lo mismo que ser justo. De hecho, a veces se envuelven juicios ambiguos en números para que parezcan justos.

La profunda brecha entre la dirección y los empleados

La encuesta de Betterworks de 2024 muestra una gran diferencia en la percepción del manejo del desempeño entre la dirección y los empleados. La dirección y el departamento de recursos humanos tienden a ver su sistema de evaluación como relativamente funcional. Sin embargo, los empleados no siempre lo perciben de la misma manera.

Esta brecha es muy importante.

Para la dirección, el sistema de evaluación es un mecanismo para gestionar la organización. Es necesario para saber quién está logrando resultados, a quién ascender, dónde colocar el talento y qué equipo tiene problemas.

Sin embargo, para los empleados, el sistema de evaluación está directamente relacionado con su salario, carrera, dignidad y futuro. Un solo comentario de evaluación puede influir significativamente en su motivación. Una evaluación insatisfactoria puede dañar la confianza en la organización. Especialmente para los empleados que sienten que su trabajo diario no es reconocido, la revisión anual se percibe como un juicio unilateral de la empresa, no como un apoyo para el crecimiento.

Mientras la dirección piensa que "el sistema funciona", en el campo se extiende la visión fría de que "la evaluación ya está decidida", "la entrevista es solo una formalidad" o "se decide por las preferencias del jefe". Aquí radica una de las grandes causas de la superficialidad de las evaluaciones de desempeño.

Reacciones en redes sociales: no solo "es inútil"

Al observar las reacciones en redes sociales sobre este tema, el descontento con las revisiones anuales es persistente.

En LinkedIn, hay publicaciones que consideran las revisiones anuales como "obsoletas" y abogan por un cambio hacia una gestión basada en la confianza y el respeto. En una publicación, se argumenta que en lugar de mejorar las preguntas de autoevaluación, se debería revisar el propio sistema de revisiones de desempeño. La idea es que detener el trabajo para evaluar el pasado no tiene un gran valor comercial.

Por otro lado, no todas las reacciones abogan por abolir el sistema de evaluación. En otro comentario en LinkedIn, se opina que las revisiones de desempeño pueden ser muy beneficiosas si se implementan correctamente, y si los empleados no se toman en serio el proceso de evaluación, podría ser una señal de que el sistema no tiene sentido para ellos.

En publicaciones de asesoramiento de carrera en Reddit, las quejas sobre las revisiones anuales son más vívidas. Hay voces que expresan que no se lograron los ascensos o aumentos salariales esperados, o que aunque escucharon buenas evaluaciones de su jefe, la evaluación final no fue tan alta como esperaban. Esto indica que el sistema de evaluación se percibe como un "anuncio de resultados de trato" más que como un "diálogo para el crecimiento".

Además, Betterworks, que ofrece herramientas de gestión del desempeño para empresas, también señala en LinkedIn que las revisiones anuales tradicionales pueden llevar a la fuga de talento. Por supuesto, la empresa tiene un contexto comercial al ofrecer servicios relacionados, pero los resultados de la encuesta que muestran que los empleados consideran el sistema un fracaso son una advertencia que las empresas no pueden ignorar.

Al resumir las reacciones en redes sociales, el punto de discusión no es simplemente "¿es necesario el sistema de evaluación o no?". Más bien, lo que preocupa a muchas personas es que la evaluación es tardía, opaca, influenciada por la subjetividad del jefe, utilizada solo para explicar salarios y ascensos, y no contribuye al crecimiento diario.

Por qué las empresas no pueden dejar de hacer revisiones anuales

Entonces, ¿por qué muchas empresas continúan con las revisiones anuales?

Primero, porque el sistema está vinculado a salarios y ascensos. Si se van a hacer diferencias entre los empleados, la empresa necesita alguna base. Las hojas de evaluación y las puntuaciones son fáciles de usar como base.

Segundo, porque también son convenientes desde el punto de vista de cumplimiento y registros de recursos humanos. Hay muchas situaciones en las que es necesario dejar constancia de quién fue ascendido, por qué se hizo una reasignación o por qué se dio una orientación de mejora. Las revisiones anuales funcionan como un formato para eso.

Tercero, porque cambiar el sistema existente tiene un alto costo. El sistema de evaluación está vinculado al sistema salarial, el sistema de niveles, los criterios de ascenso, los datos de talento y la capacitación de gerentes. Cambiar solo una parte es difícil, y cambiar todo requiere tiempo y esfuerzo.

Cuarto, porque tener números o rangos da la sensación de estar gestionando. Aunque no reflejen completamente la realidad del campo, en el momento en que se convierten en tablas o gráficos, parece que la organización está bajo control. Esto es la "ilusión de la objetividad".

En otras palabras, las revisiones anuales permanecen no porque sean altamente efectivas, sino porque son manejables desde el punto de vista de la gestión organizacional.

Lo que se necesita para las evaluaciones de desempeño del futuro

Entonces, ¿se resolvería todo si se eliminan las revisiones anuales? La respuesta es no.

Si se eliminan las evaluaciones, las decisiones sobre salarios y ascensos se vuelven ambiguas. La subjetividad del jefe podría volverse aún más difícil de ver. Para los empleados, no saber cómo se percibe su trabajo es una fuente de ansiedad.

Lo necesario no es eliminar las evaluaciones, sino cambiar el propósito y el método de evaluación.

Primero, la retroalimentación debe ser continua, no anual. Las pequeñas discrepancias deben corregirse mientras son pequeñas. Las buenas acciones deben reconocerse en el momento. Si hay problemas, se debe dialogar lo antes posible, no meses después.

Luego, los objetivos no deben ser solo metas anuales fijas, sino que deben poder actualizarse a corto plazo según el entorno. No es realista evaluar solo con base en objetivos establecidos un año atrás cuando el mercado, los clientes, la tecnología y la situación del equipo cambian.

Tercero, no se debe limitar la evaluación solo a los números individuales. La colaboración, el aprendizaje, el valor para el cliente, la contribución al equipo, la resolución de problemas y la contribución a la seguridad psicológica son elementos esenciales en el trabajo moderno que deben considerarse.

Cuarto, es necesario no depender demasiado de la evaluación de un solo jefe. Incorporar múltiples perspectivas, como la retroalimentación de 360 grados de colegas, departamentos relacionados, clientes y miembros del proyecto, puede reducir los sesgos en la evaluación.

Quinto, no se debe hacer de la entrevista de evaluación solo un "lugar de juicio". Es mejor separar las conversaciones sobre salario y ascensos de las de apoyo al crecimiento. Si se combinan el lugar donde los empleados pueden hablar de sus desafíos con el lugar donde se decide su trato, es difícil que se expresen con sinceridad.

En la era de la IA, los problemas del sistema de evaluación se harán más evidentes