KPI, 점수, 자기 평가 시트……그럼에도 불구하고 직원의 진정한 업무 성과는 측정할 수 없다

년 한 번의 인사 평가가 왜 이렇게까지 싫어하는가

많은 회사에서는 연말이나 반기 마감 시기에 직원이 자기 평가를 작성하고, 상사가 코멘트를 추가하며, 면담 일정이 잡힌다. 평가 시트에는 목표 달성률, 행동 평가, 역량, 개선점, 종합 평가 등이 나열된다. 숫자를 입력하고, 코멘트란을 채우고, 마지막에 "다음 기에도 열심히 합시다"로 마무리한다.

겉보기에는 이것이 합리적인 시스템으로 보인다. 회사는 직원의 업무를 파악할 수 있고, 직원은 자신의 성과를 되돌아볼 수 있으며, 상사는 승급이나 승진의 근거를 설명할 수 있고, 인사부는 조직 전체의 인재 관리에 사용할 수 있다.

그러나 실제로 이 제도를 경험하는 많은 직원은 그렇게 긍정적으로 받아들이지 않는다. 오히려 평가 면담 시기가 다가오면, 업무 자체보다도 "어떻게 쓰면 좋게 보일까", "어떤 성과를 강조해야 할까", "상사는 몇 점을 줄까"에 신경이 쏠린다. 평가 제도는 본래 업무를 개선하기 위한 시스템이어야 하지만, 어느새 "평가받기 위한 작업"이 되어버린다.

FlaglerLive에 게재된 기사 "Job Performance Reviews Are Outdated and Often Pointless"는 이 문제를 정면으로 다루고 있다. 기사의 주장은 명쾌하다. 업무의 방식, 기술, 조직의 속도가 크게 변하고 있음에도 불구하고, 개인별 연간 성과 리뷰만이 옛날 그대로 남아 있다는 것이다.

평가 시트, 점수, 체크박스, 1부터 10까지의 스케일, 모호한 자유 기재란. 이러한 형식은 관리하기 쉬워 보인다. 그러나 그것이 정말로 직원의 기여를 측정할 수 있는지는 별개의 문제이다.

"과거를 채점하는 제도"와 "미래를 성장시키는 제도"는 다르다

인사 평가는 크게 두 가지 목적이 있다. 하나는 급여, 승진, 배치, 보너스 등의 판단 자료로 사용하는 것이고, 다른 하나는 직원의 성장을 지원하고 업무의 질을 높이는 것이다.

문제는 많은 기업이 이 두 가지를 하나의 면담에 밀어넣고 있다는 점이다.

직원의 입장에서 보면, 평가 면담은 "성장을 위한 대화"가 아니라 "처우를 좌우하는 자리"가 되기 쉽다. 상사가 "솔직하게 과제를 이야기해 달라"고 해도, 그 내용이 평가나 급여에 영향을 미칠 가능성이 있다면, 본심을 이야기하기는 어렵다. 못했던 것, 고민하고 있는 것, 도움이 필요한 것을 솔직하게 이야기하기보다는 자신의 성과를 지키는 방향으로 의식이 작용한다.

상사의 입장에서도 갈등이 있다. 부하의 성장을 지원하고 싶으면서도, 평가자로서 점수를 매겨야 한다. 팀 전체의 사정이나 인간관계도 있다. 어떤 직원에게는 엄격하게 말하고, 다른 직원에게는 부드럽게 말하면 불공평해진다. 그렇다고 해서 모두에게 같은 평가를 주면, 제도 자체가 형식화된다.

이처럼 평가와 육성을 같은 자리에서 처리하려고 하면, 대화는 방어적으로 될 수밖에 없다. 직원은 자신을 잘 보이려고 하고, 상사는 제도에 맞춘 설명을 하려고 한다. 그 결과, 정말로 필요한 개선이나 학습의 이야기는 뒷전이 된다.

년 한 번은 너무 늦다

연간 리뷰의 가장 큰 약점은 타이밍의 늦음이다.

예를 들어, 어떤 직원이 4월부터 6월에 걸쳐 프로젝트에서 고전하고 있었다고 하자. 본래라면 그 시점에서 지원이나 피드백이 필요하다. 무엇이 잘 안 되고 있는가. 목표가 모호한가. 리소스가 부족한가. 본인의 스킬 과제인가. 팀 내의 연계에 문제가 있는가.

그러나 연간 평가 제도에서는 그 사건이 몇 개월 후, 경우에 따라서는 1년 가까이 지나서야 되돌아보게 된다. 면담 자리에서 "봄 프로젝트에서는 좀 더 주체성이 필요했다"고 말해도, 직원에게는 이제 와서라는 느낌이 든다. 이미 상황은 변했고, 당시의 기억도 희미해졌으며, 개선의 기회도 지나갔다.

업무는 실시간으로 진행된다. 과제도 실시간으로 발생한다. 그럼에도 불구하고 피드백만이 연 단위로 늦게 도착한다면, 업무를 개선하기 위한 정보로서의 가치는 떨어질 수밖에 없다.

최근의 성과 관리에서는 연간 리뷰에서 지속적인 대화로, 연간 목표에서 단기적이고 유연한 목표로, 상사로부터의 일방적 평가에서 여러 관계자에 의한 피드백으로, 라는 흐름이 강해지고 있다. 즉, 평가는 "연 한 번의 이벤트"가 아니라, 일상의 업무 속에 포함되어야 한다는 생각이다.

KPI는 편리하지만, 사람을 잘못 이끌 수 있다

KPI는 조직에 매우 편리한 도구이다. 매출, 건수, 처리 시간, 고객 대응 수, 성약률, 납기, 가동률. 이러한 수치는 비교하기 쉽고, 관리하기 쉽다.

그러나 측정하기 쉬운 것이 반드시 중요한 것은 아니다.

예를 들어, 콜센터에서 "대응 건수"를 너무 중시하면, 한 건당 대응은 짧아질 수 있다. 그러나 고객의 문제가 정말로 해결되었는지는 알 수 없다. 영업에서 "방문 건수"만을 추구하면, 수는 늘어날 수 있지만, 고객과의 신뢰 관계나 장기적인 가치는 방치될 수 있다. 개발 현장에서 "티켓 소화 수"만을 보면, 난이도가 높은 문제에 도전하는 사람이 불리해질 수도 있다.

지표는 목표가 된 순간 행동을 바꾼다. 사람은 평가받는 것에 맞춰 움직인다. 그렇기 때문에 지표의 설계를 잘못하면, 직원은 본래의 성과가 아니라, 평가받기 쉬운 행동을 선택하게 된다.

이는 단순히 직원이 교활하다는 이야기가 아니다. 제도가 그렇게 만들고 있는 것이다. 회사가 "이 숫자를 올려라"라고 하면, 직원은 그 숫자를 올리는 방법을 찾는다. 문제는 그 숫자가 정말로 고객 가치, 조직의 학습, 장기적인 성장을 나타내고 있는가이다.

"객관적인 평가"라는 환상

평가 제도가 지지받는 이유 중 하나는 "숫자로 하면 객관적이 된다"는 기대가 있다. 점수, 랭크, 목표 달성률, 평가 코멘트. 이러한 형식은 확실히 공정해 보인다.

그러나 평가는 완전히 객관적이지 않다.

같은 성과라도 상사에 따라 보는 관점이 다르다. 눈에 띄는 성과를 낸 사람이 높게 평가되고, 뒤에서 리스크를 방지한 사람은 간과될 수 있다. 목소리가 큰 사람, 자기 어필이 능숙한 사람, 상사와 접점이 많은 사람이 유리할 수도 있다. 반대로, 팀의 조정, 젊은 직원의 지원, 문제의 미연 방지 같은 업무는 성과로 보이기 어렵다.

특히 현대의 업무에서는 가치의 대부분이 단독 성과가 아니라 협력에서 나온다. 누군가가 아이디어를 내고, 다른 누군가가 형태로 만들고, 또 다른 누군가가 고객에게 전달한다. 문제가 발생했을 때는 여러 사람이 협력하여 해결한다. 이러한 업무를 한 사람 한 사람의 개별 평가로 깔끔하게 나누는 것은 어렵다.

그럼에도 불구하고 기업은 평가를 숫자로 떨어뜨리려고 한다. 왜냐하면 숫자가 있으면 설명하기 쉽기 때문이다. 승급의 차이, 보너스의 차이, 승진의 판단을 어떤 형식으로든 정당화할 수 있기 때문이다.

그러나 숫자가 있다는 것과 공정하다는 것은 같은 것이 아니다. 오히려 모호한 판단을 숫자로 포장하여 공정하게 보이게 하는 경우도 있다.

경영층과 직원 사이에 있는 깊은 차이

Betterworks의 2024년 조사에서는 성과 관리에 대한 경영층과 직원의 인식에 큰 차이가 있다는 것이 나타나고 있다. 경영층이나 인사 측은 자사의 평가 제도가 비교적 잘 기능하고 있다고 생각하기 쉽다. 반면, 직원 측은 반드시 그렇게 받아들이지 않는다.

이 차이는 매우 중요하다.

경영층에게 평가 제도는 조직을 관리하기 위한 시스템이다. 누가 성과를 내고 있는지, 누구를 승진시킬지, 어디에 인재를 배치할지, 어떤 팀에 과제가 있는지를 파악하기 위해 필요하다고 생각한다.

그러나 직원에게 평가 제도는 자신의 급여, 경력, 존엄, 미래에 직결되는 것이다. 단 하나의 평가 코멘트가 동기 부여에 큰 영향을 미칠 수도 있다. 납득할 수 없는 평가는 조직에 대한 신뢰를 훼손한다. 특히, 일상의 업무를 봐주지 않는다고 느끼는 직원에게 연간 리뷰는 성장 지원이 아니라 회사로부터의 일방적인 판정으로 보인다.

경영층이 "제도는 기능하고 있다"고 생각하는 동안에, 현장에서는 "어차피 평가는 정해져 있다", "면담은 형식일 뿐", "상사의 호불호로 결정된다"는 냉소적인 시각이 확산된다. 여기에 인사 평가가 형식화되는 큰 원인이 있다.

SNS 상의 반응: "역시 무의미"만은 아니다

 

이 주제에 대한 SNS 상의 반응을 보면, 연간 리뷰에 대한 불만은 뿌리 깊다.

LinkedIn에서는 연간 리뷰를 "시대에 뒤떨어졌다"고 보고, 신뢰와 존중을 기반으로 한 관리로 전환해야 한다는 게시물이 보인다. 어떤 게시물에서는 자기 평가의 질문을 개선하는 것보다, 애초에 성과 리뷰라는 시스템 자체를 재검토해야 한다는 주장이 제기되었다. 평가를 위해 업무를 멈추고, 과거를 심판하는 것에 큰 비즈니스 가치는 없다는 생각이다.

한편, 모든 반응이 "평가 제도를 폐지하라"는 것은 아니다. 다른 LinkedIn 상의 댓글에서는 성과 리뷰가 올바르게 실시되면 직원에게 매우 유익하다는 의견도 있었다. 직원이 평가 프로세스에 진지하게 임하지 않는다면, 그것은 직원의 태만이라기보다는 제도가 본인에게 의미 있는 것이 되지 않았다는 신호일 수 있다는 지적이다.

Reddit의 커리어 상담 관련 게시물에서는 연간 리뷰에 대한 불만이 보다 생생하다. 기대했던 승진이나 급여 인상이 실현되지 않았다, 상사로부터는 좋은 평가를 들었는데 최종 평가가 생각만큼 높지 않았다, 등의 목소리가 보인다. 이는 평가 제도가 "성장을 위한 대화"가 아니라 "처우의 결과 발표"로 받아들여지고 있음을 나타낸다.

또한, 기업용 성과 관리 도구를 제공하는 Betterworks도 LinkedIn 상에서, 기존의 연간 리뷰가 우수한 인재의 유출로 이어질 가능성을 지적하고 있다. 물론 동사는 관련 서비스를 제공하는 입장도 있기 때문에, 그 주장은 비즈니스상의 맥락도 있다. 그러나 직원이 평가 제도를 실패로 보고 있다는 조사 결과는 기업이 무시할 수 없는 경고이다.

SNS 상의 반응을 종합하면, 논점은 단순한 "평가 제도가 필요하냐 필요 없느냐"가 아니다. 오히려 많은 사람이 문제로 삼는 것은 평가가 늦다는 것, 불투명하다는 것, 상사의 주관에 좌우된다는 것, 급여나 승진의 설명에만 사용된다는 것, 그리고 일상의 성장으로 이어지지 않는다는 것이다.

그럼에도 기업이 연간 리뷰를 포기하지 못하는 이유

그렇다면 왜 많은 기업이 연간 리뷰를 계속하는가.

첫째로, 제도가 급여나 승진과 연결되어 있기 때문이다. 직원에게 차이를 두는 이상, 회사는 어떤 근거가 필요하다. 평가 시트나 점수는 그 근거로 사용하기 쉽다.

둘째로, 컴플라이언스나 인사 기록 면에서도 편리하기 때문이다. 누구를 승진시켰는지, 왜 배치 전환을 했는지, 왜 개선 지도를 했는지. 조직으로서 기록을 남길 필요가 있는 장면은 많다. 연간 리뷰는 그를 위한 형식으로 기능한다.

셋째로, 기존 제도를 바꾸는 비용이 높다. 평가 제도는 급여 제도, 등급 제도, 승진 기준, 인재 데이터, 매니저 교육 등과 연결되어 있다. 일부만 바꾸는 것은 어렵고, 전체를 바꾸려면 시간과 노력도 든다.

넷째로, 숫자나 랭크가 있으면 관리하고 있는 느낌이 든다. 비록 현장의 실태를 충분히 반영하지 않더라도, 표나 그래프로 된 순간에 조직은 파악하고 있는 것처럼 보인다. 이것이 "객관성의 환상"이다.

즉, 연간 리뷰는 "효과가 높아서 남아 있는" 것이 아니라 "조직 운영상 다루기 쉬워서 남아 있는" 측면이 강하다.

앞으로의 인사 평가에 필요한 것

그렇다면 연간 리뷰를 없애면 모든 것이 해결되는가. 답은 아니다.

평가를 없애면 급여나 승진의 판단이 모호해진다. 상사의 주관이 더욱 보이지 않게 될 가능성도 있다. 직원에게도 자신의 업무가 어떻게 보이는지 모르는 상태는 불안하다.

필요한 것은 평가를 없애는 것이 아니라, 평가의 목적과 방법을 바꾸는 것이다.

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