Brechen ernsthafte Menschen eher zusammen? 30- bis 40-Jährige sind am meisten gefährdet: "Mid-Career Burnout" durch gleichzeitige Herausforderungen in Leistung, Ausbildung und Pflege.

„Mittelkarriere ist stark“ „Mit Erfahrung ist alles in Ordnung“ – Solche Annahmen werden am Arbeitsplatz oft stillschweigend geteilt. Neulinge sind zu schützen, Veteranen können mit Diskretion handeln. Diejenigen in der Mitte, die Mittelkarriere, werden als „Alleskönner, die den Arbeitsplatz verstehen“ am günstigsten platziert. Ironischerweise ist jedoch genau diese Mittelkarriere die gefährlichste Zeit für Burnout und Arbeitsstress.

1) Die „doppelte Belastung“ in der Mittelkarriere

Die Gefahr der Mittelkarriere liegt darin, dass sich der Zeitpunkt, an dem die Arbeitsbelastung zunimmt, leicht mit dem Zeitpunkt überschneidet, an dem die Belastung im Privatleben zunimmt. Am Arbeitsplatz kommen neben der Verantwortung für Ergebnisse auch „Führung“, „Nachwuchsförderung“, „Querschnittskoordination“ und „Krisenmanagement“ hinzu. Im familiären Bereich intensiviert sich die Kindererziehung, die Pflege der Eltern wird real, und Hypotheken oder Bildungskosten lasten schwer.

Es ist nicht nur die „Zeit“, die zunimmt. Die Anzahl der Entscheidungen, emotionale Arbeit, zwischenmenschliche Reibungen, unsichtbare Anpassungen und die Selbstdarstellung, um Erwartungen zu erfüllen – all diese „erschöpfenden Arbeiten“ nehmen zu. Die Mittelkarriere gerät leicht zwischen die Fronten von Arbeitsplatz und Management und wird von oben „Zahlen“, von unten „Sicherheit“, von der Seite „Koordination“ und von außen „Kundenbetreuung“ gefordert. Es gibt keine einzige richtige Antwort, und es ist ständig notwendig, eine „scheinbar optimale Lösung“ zu finden.

2) Burnout ist kein „individuelles Problem“, sondern ein „Fehler im Arbeitsplatzdesign“

Das Problem bei Burnout ist, dass es leicht auf die mentale Verfassung oder den Willen des Einzelnen zurückgeführt wird. Wenn nur „Selbstpflege“, „Stressresistenz“ und „Mindset“ betont werden, beschuldigt sich der Einzelne selbst als „unfähig“ und die Umgebung stempelt ihn als „unfähige Person“ ab. Doch im Wesentlichen ist es umgekehrt: Chronischer Arbeitsstress, der nicht angemessen verwaltet wird, führt zu Burnout.

Das bedeutet, wenn Burnout zunimmt, sollte zuerst die Art und Weise, wie Arbeit gestaltet und betrieben wird, überprüft werden, nicht der Charakter des Einzelnen.
・Übermäßige Ziele oder übermäßige Überwachung
・Normalisierung von Überstunden
・Eine Kultur, in der „ständig antwortende Personen“ geschätzt werden
・Eine Atmosphäre, in der es schwierig ist, sich zu äußern (Mangel an psychologischer Sicherheit)
・Mobbing, Belästigung, toxische Führung

Solche „organisatorischen Designs“ nagen allmählich an den Menschen.

3) Die Mittelkarriere, die als „Puffer“ erwartet wird, verbirgt die Anzeichen am meisten

Von der Mittelkarriere wird erwartet, dass sie als „Puffer“ fungiert. Die Auswirkungen von organisatorischen Veränderungen, vage Anweisungen von Vorgesetzten, die Unsicherheiten der Nachwuchskräfte, die unvernünftigen Forderungen der Kunden – all das soll „ohne Aufsehen zu erregen“ absorbiert werden, und nur das Ergebnis zählt als stillschweigende Tugend. Zudem neigt die Mittelkarriere selbst dazu, zu glauben, „ich kann das überstehen“. Das ist gefährlich.

Die Anzeichen kommen nicht in einer klar erkennbaren Form.
・Anhaltende Müdigkeit
・Schlaflosigkeit / leichter Schlaf
・Zunehmende Unruhe oder Angst
・Keine Motivation, aber die Arbeit kann nicht gestoppt werden
・Zynisch werden, kalt gegenüber anderen
・„Es ist sowieso unmöglich“ wird zum Mantra

Trotzdem hält die Mittelkarriere durch, um das Selbstbild als „fähige Person“ zu wahren. Die Umgebung bemerkt es nicht, weil es „wie immer“ aussieht. Erfahrung wird nicht zur Schutzmauer, sondern kann sogar zur „Verbergungskompetenz“ werden.

4) Der Moment, in dem Beförderung zur „Falle“ statt zur „Belohnung“ wird: Verantwortung ohne Entwicklung

Ein typisches Beispiel, das das Burnout der Mittelkarriere beschleunigt, ist das Muster „Die Rolle nimmt zu, aber es gibt keine Vorbereitung“. Eine Person, die als Spieler hervorragend war, wird plötzlich mit der Aufgabe „Menschen zu führen“ betraut. Doch in vielen Arbeitsplätzen gibt es nur wenige Gelegenheiten, die Grundlagen, die ein Linienmanager benötigt (Gespräche, Bewertung, Konfliktlösung, Arbeitsgestaltung, Schaffung psychologischer Sicherheit), systematisch zu erlernen. Das Ergebnis ist „Lernen am Arbeitsplatz“.

Dieses „Lernen am Arbeitsplatz“ mindert das Selbstwirksamkeitsgefühl der Person. Ergebnisse werden gefordert, aber es klappt nicht. Bei einer Beratung wird gesagt: „Du bist in der Mittelkarriere“. Lernzeit wird nur denjenigen zugestanden, die „Zeit übrig haben“, und diejenigen, die ständig beschäftigt sind, entwickeln sich nicht. Wenn sich Eile und Selbstverleugnung aufstauen, wird Burnout schnell zur Realität.

5) Mangel an Anerkennung kann der letzte Tropfen sein

Die Mittelkarriere ist auch die Zeit, in der „es ist selbstverständlich“ zunimmt. Das Ausbügeln von Fehlern anderer, das Vermeiden von Problemen, die Unterstützung von Nachwuchskräften, die Anpassung der Atmosphäre. Solange alles gut läuft, werden die Ergebnisse als „nichts passiert“ wahrgenommen. Doch die Person selbst zahlt enorme psychische Kosten, um diesen „nichts passiert“-Zustand aufrechtzuerhalten.

Ohne Anerkennung breitet sich das Gefühl „Meine Arbeit hat keinen Wert“ leise aus. Leistungsbeurteilungen basieren nur auf Zahlen, es gibt keinen Dank, der Vorgesetzte ist beschäftigt. Die Mittelkarriere wird leicht zum „Herz der Organisation“, aber das Herz wird selten gelobt, weil es schlägt. Burnout wird nicht nur durch Überlastung, sondern auch durch „Verlust von Bedeutung“ entscheidend beeinflusst.

6) Die „ehrliche Meinung“ der Mittelkarriere, die in sozialen Medien sichtbar wird (Reaktionen zusammengefasst)

Das Thema dieses Artikels trifft auch in sozialen Medien auf Resonanz. Viele fühlen sich angesprochen mit „Genau jetzt“ oder „Das bin ich“. Die Beiträge lassen sich grob in folgende Typen einteilen.

(Empathie und Erkenntnis)

• „In der Mittelkarriere muss man sowohl nach oben als auch nach unten Rücksicht nehmen, hat auch zu Hause Verantwortung und keinen Ort zum Ausruhen.“

• „Mit ‚Du hast doch Erfahrung, oder?‘ wird die Arbeit einfach mehr, das ist wirklich so.“

• „Dass gerade die vielbeschäftigten Personen keine Schulungen erhalten können, ist ein struktureller Fehler.“

(Wut und Organisationskritik)

• „Bevor man von Selbstpflege spricht, sollten Personal und Ziele realistisch gestaltet werden.“

• „Dass ständige Erreichbarkeit als ‚fähige Person‘ angesehen wird, ist das Ende.“

• „Wenn man zur Führungskraft befördert und dann allein gelassen wird, ist die Beförderung eine Strafe.“

(Geschlechterrollen und familiäre Belastung)

• „Zusätzlich zur Arbeitsbelastung kommen die ‚unsichtbaren Aufgaben‘ von Hausarbeit und Kindererziehung hinzu.“

• „Dass Frauen in der Mittelkarriere leichter ausbrennen, liegt daran, dass die Belastung selbstverständlich ungleich verteilt ist.“

• „Wenn die Pflege beginnt, ist man erledigt. Es gibt Systeme, aber sie sind schwer zu nutzen.“

(Teilen von Maßnahmen und Ideen)

• „Nachdem wir im Team die Regel ‚Antworten am nächsten Arbeitstag‘ eingeführt haben, wurde es leichter.“

• „Allein durch das ‚Verbalisieren von Dankbarkeit‘ in 1:1-Gesprächen hat sich die Fluktuation verringert.“

• „Durch das Inventarisieren der Arbeit und das Festlegen von Dingen, die nicht gemacht werden, wurde es besser.“

(Zynismus und Resignation)

• „Es ist nicht der Einzelne, der sich ändern muss, sondern das Unternehmen, aber das Unternehmen ändert sich nicht.“

• „Dass der beste Ausweg ein Jobwechsel vor dem Ausbrennen ist, ist eine traurige Gesellschaft.“

Wichtig ist hier, dass das „Meckern“ in sozialen Medien nicht nur ein Ausdruck von Schwäche ist, sondern ein Feedback zum Arbeitsplatzdesign. Es gibt Bereiche, die nicht durch „individuelle Anstrengungen“ gelöst werden können.

7) Was sollte geändert werden: „Realisierbare Maßnahmen“ für Einzelpersonen und Organisationen

Abschließend wird die im Artikel angedeutete Richtung in eine umsetzbare Form gebracht.

Was Organisationen tun sollten (höchste Priorität)

1. Arbeit „nachhaltig“ gestalten: Überprüfen Sie die Konsistenz von Zielen, Personal und Fristen und gehen Sie nicht von ständigem Krisenmanagement aus.

2. Ständige Erreichbarkeit nicht bewerten: Machen Sie die Sofortantwortkultur nicht zum Fähigkeitsmaßstab. Legen Sie die Zeiten, Prioritäten und Eskalationen der Kommunikation schriftlich fest.

3. Schützen Sie die Zeit für die Entwicklung von Mittelkarriere-Führungskräften: Drängen Sie das Lernen nicht in „übrige Zeit“.

4. Ein Anerkennungssystem schaffen: Machen Sie nicht nur Ergebnisse, sondern auch Erhaltungs-, Präventions- und Entwicklungsbeiträge sichtbar und geben Sie Feedback in Worten.

5. Nulltoleranz für schädliches Verhalten: Lassen Sie Mobbing, Belästigung und toxische Führung nicht unbeachtet.

Was Einzelpersonen tun können (aber ohne die „Verantwortung der Organisation“ zu übernehmen)

• Zeichen quantifizieren: Behandeln Sie Schlaf, Müdigkeit, Unruhe, Zynismus, vermehrte Fehler usw. als Ihre „Warnsignale“.

• Die Grenzen der Rolle verbalisieren: Schlagen Sie „Ich nehme diese Woche nichts mehr an“ als Arbeitsgestaltung und nicht als Emotion vor.

• Beratung nicht verzögern: Beratung nach dem Zusammenbruch reduziert die Optionen. Sichern Sie frühzeitig Wege zu Vorgesetzten, Arbeitsmedizin, Personalabteilung usw.

• Verbindungen aufrechterhalten: In der Mittelkarriere beschleunigt Isolation das Burnout. Smalltalk und kleine gegenseitige Hilfen können eine Schutzmauer sein.

Burnout-Prävention ist keine Frage von Willenskraft oder Entschlossenheit. Es ist eine Frage des Designs. Ein Arbeitsplatz, an dem die Mittelkarriere gesund arbeiten kann, ist auch für Neulinge und Veteranen freundlich. Umgekehrt wird ein Arbeitsplatz, an dem die Mittelkarriere zusammenbricht, schließlich für niemanden mehr funktionieren. Das Burnout der Mittelkarriere ist kein „individuelles Problem“, sondern ein „Zeichen dafür, dass die Organisation ihre Zukunft verliert“.

Quellen-URL

• Phys.org „Why mid-career is such a dangerous time for burnout and workplace stress“: (Wiederveröffentlichung von The Conversation). Themen wie die doppelte Belastung der Mittelkarriere, organisatorische Faktoren, Mangel an Führungskräfteentwicklung und die Bedeutung der Aner