진지한 사람일수록 무너진다? 30~40대가 가장 위험하다: 성과, 육성, 간병이 동시에 찾아오는 '미드 커리어 번아웃'

「중견은 강하다」「경험이 있으니 괜찮다」――직장에서는 그런 전제가 조용히 공유되기 쉽다. 신입은 보호해야 할 존재, 베테랑은 재량으로 처리할 수 있는 존재. 그 사이에 있는 중견은 '현장을 아는 만능 선수'로서 가장 편리하게 배치된다. 그러나 아이러니하게도, 이 중견기야말로 번아웃(탈진)과 직장 스트레스에 가장 위험한 시기가 되기 쉽다.

1) 중견기에 발생하는 '이중 부담'

중견의 위험성은 업무 부담이 증가하는 시기와 사생활의 부담이 증가하는 시기가 겹치기 쉽다는 점에 있다. 직장에서는 성과의 책임뿐만 아니라 '리더십', '후배 육성', '횡단 조정', '불만 대응'까지 추가된다. 가정에서는 육아가 본격화되거나 부모의 간병이 현실화되거나 주택 대출이나 교육비가 부담된다.

부담이 증가하는 것은 '시간'만이 아니다. 판단 횟수, 감정 노동, 대인 마찰, 보이지 않는 조정, 기대에 부응하기 위한 자기 연출――이러한 '소모되는 일'이 증가한다. 중견은 현장과 상층의 사이에 끼기 쉬우며, 위로부터는 '숫자', 아래로부터는 '안심', 옆으로부터는 '조정', 외부로부터는 '고객 대응'을 요구받는다. 어느 것도 정답이 하나가 아니며, 항상 '그럴듯한 최적 해답'을 계속 내놓아야 한다.

2) 번아웃은 '개인의 문제'가 아니라 '직장의 설계 실수'

번아웃이 까다로운 것은, 본인의 정신적 문제나 근성의 문제로 치환되기 쉽다는 것이다. '셀프 케어', '스트레스 내성', '마인드셋'만이 강조되면, 본인은 '못하는 자신'을 탓하고, 주변은 '못하는 사람'으로 치부한다. 그러나 본질은 반대로, 만성적인 직장 스트레스가 적절히 관리되지 않는 상태가 탈진으로 밀어내는 것이다.

즉, 번아웃이 증가하고 있다면, 먼저 점검해야 할 것은 개인의 성격이 아니라, 일의 설계와 운영 방식이다.
・과도한 목표나 과도한 감시
・장시간 노동의 상시화
・'항상 응답할 수 있는 사람'이 평가받는 문화
・목소리를 내기 어려운 분위기(심리적 안전성의 결여)
・괴롭힘, 하라스먼트, 독성이 강한 리더십

이러한 '조직의 설계'가 서서히 사람을 갉아먹는다.

3) '흡수 역할'을 기대받는 중견이 가장 숨기기 쉬운 신호

중견에게는 '흡수 역할'이 요구된다. 조직 변경의 여파, 상사의 모호한 지시, 후배의 불안, 고객의 무리한 요구――그것들을 '파문을 일으키지 않고' 흡수하여 결과만 내는 것이 암묵적인 미덕이 된다. 게다가 중견 본인도 '나는 극복할 수 있는 타입이다'라고 착각하기 쉽다. 이것이 위험하다.

신호는 눈에 띄게 무너지는 형태로 오지 않는다.
・피로가 풀리지 않는다
・잠들기 어렵거나 잠이 얕다
・초조함이나 불안이 증가한다
・의욕이 없는데도 일을 멈출 수 없다
・냉소적이 되거나 타인에게 차갑게 된다
・'어차피 무리'가 입버릇이 된다

그럼에도 중견은 '일을 잘하는 사람'으로서의 자기 이미지를 지키기 위해 버티게 된다. 주변도 '항상 그대로' 보이기 때문에 알아차리기 어렵다. 경험은 방파제가 아니라, 오히려 '은폐의 기술'이 되어버릴 수 있다.

4) 승진이 '보상'이 아니라 '덫'이 되는 순간: 육성 없는 책임 증가

중견의 탈진을 가속화하는 전형적인 패턴이 '역할은 늘어나는데 준비가 없다'는 것이다. 플레이어로서 우수했던 사람이 어느 날 갑자기 '사람을 움직이는 일'을 떠맡게 된다. 그러나 많은 직장에서는 라인 매니저에게 필요한 기초(대화, 평가, 갈등 처리, 업무 설계, 심리적 안전성의 만드는 법)를 체계적으로 배울 기회가 적다. 결과적으로 '현장에서 배우라'가 발생한다.

이 '현장에서 배우라'는 당사자의 자기 효능감을 갉아먹는다. 성과는 요구되는데 잘 되지 않는다. 상담하면 '중견이니까'라는 답변을 받는다. 학습의 시간은 '여유가 있는 사람만의 것'이 되어, 항상 바쁜 사람일수록 성장하지 않는다. 초조함과 자기 부정이 쌓이면, 탈진은 한순간에 현실이 된다.

5) 인지·승인의 결여가 마지막 한 방이 된다

중견기는 '당연히 해야 한다'는 것이 늘어나는 시기이기도 하다. 누군가의 뒤처리, 트러블 회피, 후배 팔로우, 분위기 조정. 잘 되고 있는 한, 성과는 '아무 일도 일어나지 않은 것'으로 보이지 않는다. 그러나 본인은 그 '아무 일도 일어나지 않은 상태'를 유지하기 위해 막대한 정신적 비용을 지불하고 있다.

여기서 승인이 없으면 '내 일은 가치가 없다'는 감각이 조용히 퍼진다. 평가 면담은 숫자만, 감사는 없고, 상사는 바쁘다. 중견은 '조직의 심장'이 되기 쉬운데, 심장이 움직이고 있다는 것은 칭찬받기 어렵다. 탈진은 과중 노동뿐만 아니라 '의미의 상실'로 결정타를 받는다.

6) SNS에서 보이는 '중견의 본심' (반응 정리)

이 기사의 주제는 SNS에서도 공감을 얻기 쉽다. '바로 지금', '내 이야기다'라고 느끼는 층이 두껍기 때문이다. 게시물의 경향을 정리하면 대략 다음과 같은 유형으로 나뉜다.

(공감·실감)

• "중견은 위에도 아래에도 신경 쓰고, 집에서도 책임이 있어서 쉴 곳이 없다"

• "‘경험 있지?’로 대충 일 늘어나는 거, 진짜 그렇다"

• "바쁜 사람일수록 교육받을 수 없는 건 구조적 버그다"

(분노·조직 비판)

• "셀프 케어 말하기 전에, 인원과 목표를 현실적으로 해라"

• "항상 대응할 수 있는 사람이 ‘능력 있는 사람’으로 취급되는 건 끝났다"

• "관리직으로 승진시키고 방치할 거면, 승진은 벌칙 게임이다"

(성별 역할·가정 부담)

• "업무 부담에 더해 가사 육아의 '보이지 않는 업무'가 겹친다"

• "여성 중견이 탈진하기 쉬운 건 당연히 부담이 편중되어 있기 때문이다"

• "간병이 시작되면 막힌다. 제도는 있지만 사용하기 어렵다"

(대책·노하우 공유)

• "‘답장은 다음 영업일’로 팀에서 규칙화했더니 편해졌다"

• "1on1에서 ‘감사를 언어화’하는 것만으로 이직이 줄었다"

• "업무를 정리하고 하지 않을 것을 정했다"

(냉소·체념)

• "변하는 건 개인이 아니라 회사지만, 회사는 변하지 않는다"

• "탈진하기 전에 이직이 최적의 해결책이라는 사회가 슬프다"

여기서 중요한 것은, SNS의 '불평'이 단순한 약한 소리가 아니라, 직장 설계에 대한 피드백이 되고 있다는 점이다. '개인의 노력'으로 해결되지 않는 영역이 확실히 존재한다.

7) 그러면 무엇을 바꿔야 하는가: 개인과 조직의 '현실적인 대응책'

마지막으로, 기사가 시사하는 방향성을 구현 가능한 형태로 떨어뜨려 본다.

조직이 해야 할 일 (최우선)

1. 일을 '지속 가능'하게 설계하기: 목표·인원·기한의 일관성을 점검하고, 상시적인 불만 해결을 전제로 하지 않는다.

2. 상시 대응을 평가하지 않기: 즉시 응답 문화를 능력 지표로 삼지 않는다. 연락의 시간대·우선순위·에스컬레이션을 명문화한다.

3. 중견의 관리직 육성에 '보호 시간'을 부여하기: 학습을 '남는 시간'에 밀어넣지 않는다.

4. 승인의 시스템을 만들기: 성과뿐만 아니라, 유지·예방·육성의 공헌을 가시화하고, 말로 돌려준다.

5. 유해한 행동에 제로 톨러런스: 괴롭힘, 하라스먼트, 독성 리더를 방치하지 않는다.

개인이 할 수 있는 일 (단, '조직의 책임'을 대신하지 않는 범위에서)

• 신호를 수치화하기: 수면, 피로, 초조함, 냉소, 실수 증가 등을 자신의 '경고'로 다룬다.

• 역할의 경계선을 언어화하기: '이번 주는 이것 이상은 맡지 않는다'를 감정이 아닌 업무 설계로 제안한다.

• 상담을 '늦추지 않기': 망가진 후의 상담은 선택지가 줄어든다. 미리 상사·산업 보건·인사 등 루트를 확보한다.

• 연결을 지키기: 중견기는 고립이 탈진을 가속한다. 잡담이나 작은 도움 주고받기가 방파제가 된다.

번아웃 대책은 기합이나 근성의 이야기가 아니다. 설계의 이야기다. 중견이 건강하게 일할 수 있는 직장은 신입에게도 베테랑에게도 친절하다. 반대로, 중견이 망가지는 직장은 결국 모두가 돌아가지 않게 된다. 중견의 탈진은 '개인의 문제'가 아니라, '조직이 미래를 잃는 신호'인 것이다.

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