คนที่จริงจังมากกว่าจะล้มเหลว? ช่วงวัย 30-40 ปีเป็นช่วงที่อันตรายที่สุด: ผลงาน การพัฒนา และการดูแลผู้สูงอายุที่มาพร้อมกันในช่วง "มิดแคเรียร์เบิร์นเอาท์"

“ระดับกลางมีความแข็งแกร่ง” “มีประสบการณ์จึงไม่เป็นไร” ในที่ทำงาน มักมีการแบ่งปันสมมติฐานเหล่านี้อย่างเงียบๆ ผู้เริ่มต้นเป็นผู้ที่ควรได้รับการปกป้อง ผู้มีประสบการณ์สามารถจัดการได้ด้วยดุลยพินิจ และผู้ที่อยู่ในระดับกลางมักถูกจัดวางให้เป็น “ผู้เล่นอเนกประสงค์ที่เข้าใจสถานการณ์” อย่างสะดวกที่สุด แต่เป็นเรื่องน่าขันที่ช่วงระดับกลางนี้เองที่มักจะเป็นช่วงที่อันตรายที่สุดต่อการหมดไฟ (Burnout) และความเครียดในที่ทำงาน

1) “ภาระสองเท่า” ที่เกิดขึ้นในช่วงระดับกลาง

ความเปราะบางของระดับกลางอยู่ที่จุดที่ภาระงานเพิ่มขึ้นและภาระชีวิตส่วนตัวเพิ่มขึ้นมักเกิดขึ้นพร้อมกัน ในที่ทำงาน นอกจากความรับผิดชอบในผลลัพธ์แล้ว ยังต้องรับผิดชอบในด้าน “การเป็นผู้นำ” “การพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา” “การประสานงานข้ามสายงาน” และ “การจัดการปัญหา” ในด้านครอบครัว การเลี้ยงดูบุตรเริ่มจริงจังขึ้น การดูแลพ่อแม่เริ่มเป็นจริงมากขึ้น และภาระหนี้สินบ้านหรือค่าเล่าเรียนก็เพิ่มขึ้น

ภาระที่เพิ่มขึ้นไม่ได้หมายถึงแค่ “เวลา” เท่านั้น จำนวนครั้งที่ต้องตัดสินใจ การทำงานทางอารมณ์ ความขัดแย้งระหว่างบุคคล การปรับตัวที่มองไม่เห็น การแสดงตัวเองเพื่อตอบสนองความคาดหวัง—งานที่ทำให้เหนื่อยล้าเหล่านี้เพิ่มขึ้น ระดับกลางมักจะถูกกดดันระหว่างสถานที่ทำงานและผู้บริหาร โดยถูกคาดหวังให้ “ตัวเลข” จากด้านบน “ความมั่นใจ” จากด้านล่าง “การประสานงาน” จากด้านข้าง และ “การตอบสนองลูกค้า” จากภายนอก ไม่มีคำตอบที่ถูกต้องเพียงหนึ่งเดียว และจำเป็นต้องเสนอ “คำตอบที่เหมาะสม” อย่างต่อเนื่อง

2) การหมดไฟไม่ใช่ “ปัญหาส่วนบุคคล” แต่เป็น “ความผิดพลาดในการออกแบบที่ทำงาน”

ความยุ่งยากของการหมดไฟคือมันมักถูกเปลี่ยนเป็นปัญหาทางจิตใจหรือความอดทนของบุคคล เมื่อเน้นที่ “การดูแลตนเอง” “ความทนทานต่อความเครียด” และ “การตั้งใจ” บุคคลนั้นจะตำหนิตนเองว่า “ไม่สามารถทำได้” และคนรอบข้างก็จะจัดการกับเขาในฐานะ “คนที่ไม่สามารถทำได้” แต่ในความเป็นจริง ความเครียดในที่ทำงานที่เรื้อรังที่ไม่ได้รับการจัดการอย่างเหมาะสมคือสิ่งที่ผลักดันให้หมดไฟ

ดังนั้น หากการหมดไฟเพิ่มขึ้น สิ่งที่ควรตรวจสอบก่อนคือวิธีการสร้างงานและการดำเนินงาน ไม่ใช่ลักษณะบุคคล
・เป้าหมายที่สูงเกินไปหรือการเฝ้าระวังที่มากเกินไป
・การทำงานล่วงเวลาที่กลายเป็นเรื่องปกติ
・วัฒนธรรมที่ให้ค่าคนที่ “สามารถตอบกลับได้ตลอดเวลา”
・บรรยากาศที่ยากต่อการแสดงความคิดเห็น (ขาดความปลอดภัยทางจิตใจ)
・การกลั่นแกล้ง การล่วงละเมิด การเป็นผู้นำที่มีพิษ

การ “ออกแบบองค์กร” เหล่านี้ค่อยๆ กัดกร่อนคน

3) ระดับกลางที่ถูกคาดหวังให้เป็น “ผู้รับ” มักจะซ่อนสัญญาณมากที่สุด

ระดับกลางถูกคาดหวังให้เป็น “ผู้รับ” การเปลี่ยนแปลงในองค์กร คำสั่งที่ไม่ชัดเจนจากผู้บังคับบัญชา ความกังวลของผู้ใต้บังคับบัญชา ความต้องการที่ไม่สมเหตุสมผลของลูกค้า—ทั้งหมดนี้ต้อง “รับ” โดยไม่ให้เกิดคลื่นและแสดงผลลัพธ์เท่านั้น นอกจากนี้ ระดับกลางเองก็มักจะคิดว่า “ฉันสามารถผ่านมันไปได้” ซึ่งเป็นสิ่งที่อันตราย

สัญญาณไม่ปรากฏในรูปแบบที่ชัดเจน
・ความเหนื่อยล้าไม่หาย
・นอนไม่หลับ/นอนหลับไม่ลึก
・ความกังวลและความเร่งรีบเพิ่มขึ้น
・ไม่มีแรงจูงใจแต่ไม่สามารถหยุดงานได้
・กลายเป็นคนประชดประชันและเย็นชาต่อผู้อื่น
・“ยังไงก็ไม่มีทาง” กลายเป็นคำพูดติดปาก

ถึงกระนั้น ระดับกลางก็ยังคงพยายามรักษาภาพลักษณ์ของ “คนที่ทำงานได้” คนรอบข้างก็เห็นว่า “เหมือนเดิม” จึงยากที่จะสังเกต ประสบการณ์ไม่ได้เป็นเกราะป้องกัน แต่กลับกลายเป็น “ทักษะในการซ่อน”

4) ช่วงเวลาที่การเลื่อนตำแหน่งกลายเป็น “กับดัก” ไม่ใช่ “รางวัล”: การเพิ่มความรับผิดชอบโดยไม่มีการพัฒนา

ตัวอย่างที่ชัดเจนที่เร่งให้ระดับกลางหมดไฟคือ “บทบาทเพิ่มขึ้นแต่ไม่มีการเตรียมการ” คนที่เคยเป็นผู้เล่นที่ยอดเยี่ยมถูกมอบหมายให้ทำงาน “การบริหารคน” อย่างกะทันหัน แต่ในหลายที่ทำงาน โอกาสในการเรียนรู้พื้นฐานที่จำเป็นสำหรับผู้จัดการสายงาน (การสนทนา การประเมิน การจัดการความขัดแย้ง การออกแบบงาน การสร้างความปลอดภัยทางจิตใจ) มีน้อย ผลที่ตามมาคือ “เรียนรู้ในที่ทำงาน”

“การเรียนรู้ในที่ทำงาน” นี้ลดความรู้สึกมีประสิทธิภาพในตนเองของบุคคล ผลลัพธ์ถูกคาดหวัง แต่ไม่สำเร็จ เมื่อปรึกษาก็ได้รับคำตอบว่า “เพราะคุณเป็นระดับกลาง” เวลาสำหรับการเรียนรู้กลายเป็นสิ่งที่ “สำหรับคนที่มีเวลาว่าง” และคนที่ยุ่งตลอดเวลาจะไม่เติบโต เมื่อความเร่งรีบและการปฏิเสธตนเองสะสม การหมดไฟจะกลายเป็นความจริงในทันที

5) การขาดการรับรู้และการยอมรับกลายเป็นแรงผลักดันสุดท้าย

ช่วงระดับกลางเป็นช่วงที่ “ทำได้เป็นเรื่องปกติ” เพิ่มขึ้น การแก้ไขปัญหาของคนอื่น การหลีกเลี่ยงปัญหา การสนับสนุนผู้ใต้บังคับบัญชา การปรับตัวในบรรยากาศ ตราบใดที่ทุกอย่างเป็นไปด้วยดี ผลลัพธ์จะไม่ปรากฏเป็น “ไม่มีอะไรเกิดขึ้น” แต่บุคคลนั้นจ่ายค่าใช้จ่ายทางจิตใจอย่างมหาศาลเพื่อรักษาสถานะ “ไม่มีอะไรเกิดขึ้น” นั้น

หากไม่มีการยอมรับในที่นี้ ความรู้สึกว่า “งานของฉันไม่มีค่า” จะค่อยๆ แพร่กระจาย การประเมินผลจะเน้นที่ตัวเลขเท่านั้น ไม่มีการขอบคุณ ผู้บังคับบัญชายุ่ง ระดับกลางมักจะกลายเป็น “หัวใจขององค์กร” แต่การที่หัวใจทำงานไม่ค่อยได้รับการยกย่อง การหมดไฟไม่ได้เกิดจากการทำงานหนักเกินไปเท่านั้น แต่ยังเกิดจาก “การสูญเสียความหมาย”

6) “เสียงจริงของระดับกลาง” ที่เห็นได้ใน SNS (สรุปปฏิกิริยา)

หัวข้อของบทความนี้มักจะโดนใจใน SNS เพราะมีคนจำนวนมากที่รู้สึกว่า “นี่แหละตอนนี้” “เป็นเรื่องของตัวเอง” เมื่อจัดระเบียบแนวโน้มของโพสต์ สามารถแบ่งออกเป็นประเภทต่อไปนี้

（ความเห็นใจ・ความรู้สึก）

• “ระดับกลางต้องใส่ใจทั้งบนและล่าง มีความรับผิดชอบที่บ้าน ไม่มีที่พักผ่อน”

• “การเพิ่มงานเพราะ ‘มีประสบการณ์ใช่ไหม?’ นั่นแหละจริง”

• “คนที่ยุ่งที่สุดไม่สามารถเข้าร่วมการฝึกอบรมได้ มันเป็นข้อบกพร่องของโครงสร้าง”

（ความโกรธ・การวิจารณ์องค์กร）

• “ก่อนที่จะพูดถึงการดูแลตนเอง ควรทำให้บุคลากรและเป้าหมายเป็นจริง”

• “การที่คนที่สามารถตอบสนองได้ตลอดเวลาถูกมองว่าเป็น ‘คนที่ทำได้’ มันจบแล้ว”

• “ถ้าจะเลื่อนตำแหน่งแล้วปล่อยทิ้ง การเลื่อนตำแหน่งคือการลงโทษ”

（บทบาททางเพศ・ภาระครอบครัว）

• “นอกจากภาระงานแล้ว ยังมี ‘งานที่มองไม่เห็น’ ของการทำงานบ้านและการเลี้ยงดูบุตรที่เพิ่มขึ้น”

• “ผู้หญิงในระดับกลางที่หมดไฟง่าย เป็นเพราะภาระที่ไม่สมดุล”

• “เมื่อการดูแลเริ่มขึ้น มันจบแล้ว มีระบบแต่ใช้งานยาก”

（การแบ่งปันวิธีแก้ไข・เคล็ดลับ）

• “เมื่อทำให้ ‘การตอบกลับในวันทำการถัดไป’ เป็นกฎของทีม มันทำให้สบายขึ้น”

• “เพียงแค่ ‘แปลความขอบคุณเป็นคำพูด’ ใน 1on1 การลาออกก็ลดลง”

• “ทำการตรวจสอบงานและตัดสินใจว่าจะไม่ทำอะไร”

（การเยาะเย้ย・การยอมแพ้）

• “สิ่งที่เปลี่ยนแปลงไม่ใช่บุคคลแต่เป็นบริษัท แต่บริษัทไม่เปลี่ยนแปลง”

• “การเปลี่ยนงานก่อนที่จะหมดไฟคือทางออกที่ดีที่สุด ซึ่งเป็นสังคมที่น่าเศร้า”

สิ่งสำคัญที่นี่คือ “คำบ่น” ใน SNS ไม่ใช่แค่เสียงอ่อนแอ แต่เป็นการตอบกลับต่อการออกแบบที่ทำงาน มีขอบเขตที่ “ความพยายามของบุคคล” ไม่สามารถแก้ไขได้อย่างแน่นอน

7) แล้วเราควรเปลี่ยนอะไร: “การดำเนินการที่เป็นจริง” ของบุคคลและองค์กร

สุดท้าย ลองนำทิศทางที่บทความนี้เสนอมาใช้ในรูปแบบที่สามารถนำไปปฏิบัติได้

สิ่งที่องค์กรควรทำ (สำคัญที่สุด)

1. ออกแบบงานให้ “ยั่งยืน”: ตรวจสอบความสอดคล้องของเป้าหมาย บุคลากร และกำหนดเวลา ไม่ควรตั้งสมมติฐานว่าต้องมีการดับไฟอย่างต่อเนื่อง

2. ไม่ให้ค่าการตอบสนองตลอดเวลา: ไม่ควรวัดความสามารถจากวัฒนธรรมการตอบกลับทันที ควรกำหนดเวลาและลำดับความสำคัญของการติดต่อให้ชัดเจน

3. ให้ “เวลาป้องกัน” ในการพัฒนาผู้จัดการระดับกลาง: ไม่ควรบีบการเรียนรู้เข้าไปใน “เวลาที่เหลือ”

4. สร้างระบบการยอมรับ: ไม่เพียงแต่ผลลัพธ์ แต่ควรทำให้การรักษา การป้องกัน และการพัฒนาเป็นที่มองเห็นและตอบกลับด้วยคำพูด

5. ไม่มีการยอมรับพฤติกรรมที่เป็นอันตราย: ไม่ควรปล่อยให้การกลั่นแกล้ง