Pourquoi les femmes PDG quittent-elles leur poste plus rapidement ? La "gestion invisible" qui raccourcit la durée des femmes à la tête : Conception organisationnelle qui rend les femmes PDG éphémères

« Les femmes PDG quittent leur poste en moyenne 3 ans plus tôt que les hommes. » Les résultats récents d'une enquête présentée par le média économique brésilien InfoMoney sont un signal à ne pas négliger pour ceux impliqués dans la gouvernance d'entreprise et la stratégie des ressources humaines. L'étude provient de l'indice « Global CEO Turnover Index » de Russell Reynolds Associates (RRA), un cabinet de conseil en ressources humaines à l'échelle mondiale. Elle a suivi 1 142 changements de PDG dans des entreprises cotées depuis 2018, révélant que la durée moyenne de mandat des femmes PDG est d'environ 5 ans, contre environ 8 ans pour les hommes. De plus, les femmes PDG ont un risque de 33 % plus élevé d'être révoquées ou de démissionner. En outre, la proportion de femmes parmi les nouveaux PDG au premier semestre 2025 ne sera que de **9 %**. Ces chiffres indiquent une double barrière : une entrée (nomination) étroite et une durée de mandat (persistence) courte. InfoMoney　russellreynolds.com

Lire en chiffres : Que se passe-t-il ?

• Différence de durée de mandat : La durée moyenne de mandat des femmes PDG est d'environ 5,2 ans, contre environ 8,1 ans pour les hommes (avec des variations régionales mais une cohérence mondiale).russellreynolds.com

• Risque de départ : Selon les données de 2018 à 2024, les femmes PDG ont une probabilité 33 % plus élevée d'être révoquées ou de démissionner par rapport aux hommes.InfoMoney

• Proportion de nominations : Au premier semestre 2025, les femmes représenteront 9 % des nouveaux PDG (11 % pour l'année 2024). L'amélioration stagne.russellreynolds.com

• Différences dans les raisons de départ : La raison la plus fréquente pour les hommes est la « retraite (31 %) », tandis que pour les femmes, c'est la « révocation (32 %) ».InfoMoney

• Problème de pipeline : 76 % des PDG sont promus en interne. Cependant, l'accès des femmes à des postes de « tremplin » tels que CFO/COO est limité, ce qui désavantage la formation du vivier de candidats pour le prochain PDG.InfoMoney

Ces éléments ne sont pas de simples coïncidences, mais suggèrent que des facteurs structurels et culturels se reflètent dans les statistiques. RRA cite des biais d'évaluation, un soutien insuffisant et le phénomène dit de la « falaise de verre » (où les femmes leaders sont plus souvent choisies en période de crise) comme raisons pour lesquelles les femmes PDG ont tendance à avoir des mandats plus courts, et recommande des actions de la part des conseils d'administration.russellreynolds.com

Voix du terrain : Où se trouvent les barrières invisibles ?

Les femmes PDG brésiliennes présentées par InfoMoney disent que ce sont « l'accumulation de petites différences », comme les codes de réseau et les attentes envers les leaders, plutôt qu'une discrimination flagrante, qui ont un impact. Les responsabilités de soin et d'éducation des enfants, souvent déséquilibrées, peuvent également influencer les décisions de carrière lors de moments clés. Ces **« barrières silencieuses »** sont souvent citées comme des raisons pour lesquelles les femmes PDG sont évaluées plus sévèrement, même lorsque leurs performances sont bonnes.InfoMoney

Réactions sur les réseaux sociaux : soutien, scepticisme et propositions d'action

Les chiffres récents ont suscité un grand débat sur les réseaux sociaux. Le ton général se divise en trois « couches ».

1. Partisans du soutien (agir vite pour corriger)
   Le digest de nouvelles de LinkedIn a mis en avant le risque accru de 33 % de révocation ou de démission pour les femmes PDG. Dans les commentaires, beaucoup ont appelé à une révision des critères d'évaluation des conseils d'administration et à un élargissement du parrainage.LinkedIn

2. Sceptiques (la rigueur de la sélection en cause ?)
   Certains suggèrent que la durée plus courte des mandats est due au fait que les femmes sont choisies en période de crise. Cependant, l'analyse de RRA met en avant des facteurs structurels (biais d'évaluation et de soutien) qui ne peuvent être expliqués uniquement par les nominations en période de crise.russellreynolds.com

3. Propositions d'action (concrétiser les solutions)
   En suivant les directives de RRA, beaucoup se sont ralliés à l'idée de changer les pratiques des conseils d'administration en renforçant le soutien avant et après la nomination, en adoptant des critères d'évaluation au-delà des KPI de performance, et en garantissant la sécurité psychologique.russellreynolds.com

De plus, les réactions aux publications d'InfoMoney sur X (anciennement Twitter) ont souvent souligné l'importance de la visualisation des données, jouant ainsi un rôle de hub pour la diffusion de l'information.X (formerly Twitter)

Liste de vérification pratique pour les entreprises et les conseils d'administration

Si l'écart de durée de mandat est perçu comme un problème de conception organisationnelle plutôt que d'aptitude individuelle, alors le corriger par des systèmes est la voie à suivre. Voici une liste de vérification **« à mettre en œuvre immédiatement »** basée sur les recommandations de RRA et divers rapports et connaissances pratiques.

1. Renforcement de l'intégration avant la nomination
   　― Élaboration conjointe d'un plan sur 100 jours, cartographie des personnes clés, institutionnalisation des réseaux informels.russellreynolds.com

2. Révision de la conception de l'évaluation par le conseil d'administration
   　― Élimination des évaluations sensibles au bruit à court terme et des critères subjectifs basés sur les normes de genre. Prise en compte du contexte de gestion de crise.Market Watch

3. Parrainage et mentorat
   　― Système élargi d'accès aux « opportunités invisibles » (participation à des réunions importantes, planification de l'exposition externe).Financial Times

4. Extension des « tremplins » du pipeline
   　― KPI pour la nomination des femmes aux postes de CFO/COO et de rotation des responsables d'affaires. Renforcement des étapes préliminaires, car la promotion interne est la norme (76 %).InfoMoney

5. Prévention de la « falaise de verre »
   　― Lors de la nomination en période de turbulence, formaliser un ensemble de ressources, de marges de manœuvre et de temps. Évaluer la faisabilité des objectifs à l'avance.Market Watch

6. Conception flexible prenant en compte les responsabilités familiales et de soins
   　― Le soutien pendant les périodes de parentalité et de soins doit également s'appliquer aux niveaux supérieurs. Conception qui évite que « la considération soit un handicap » grâce au télétravail et à des systèmes de soutien.Financial Times
   
   

Pourquoi « maintenant » : Les changements tectoniques macroéconomiques

Le premier semestre 2025 verra un niveau historiquement bas de nouveaux PDG depuis huit ans. Alors que les promotions internes augmentent et que les mandats raccourcissent, il est possible que les changements s'accélèrent à nouveau au second semestre en raison des fluctuations économiques. Ainsi, « qui soutenir, quand et comment » influencera plus que jamais la valeur de l'entreprise. La réduction de la durée des mandats des femmes PDG peut être interprétée comme un signe que l'organisation ne résiste pas à ce test de stress.russellreynolds.com

Conclusion : Des chiffres à la « gestion »

La durée plus courte des mandats des femmes PDG ne peut être expliquée uniquement par leurs qualités personnelles ou leurs événements de vie. Les différences dans la conception des évaluations, la répartition du soutien et l'accès aux opportunités, qui s'accumulent discrètement, créent ces écarts. Commencez par le renforcement du soutien avant et après la nomination et la redéfinition des critères d'évaluation, puis par l'harmonisation des étapes du pipeline. Ce n'est que lorsque l'entrée et la durée du mandat seront optimisées ensemble que les chiffres commenceront à changer.russellre