¿Por qué las CEO mujeres dejan sus cargos más pronto? La "gestión invisible" que acorta la vida de las líderes femeninas: El diseño organizacional que hace que las CEO mujeres tengan una corta duración en sus puestos.

"Las mujeres CEO dejan 'ese asiento' en promedio 3 años antes que los hombres". Los últimos resultados de la investigación presentados por el medio económico brasileño InfoMoney son una señal que no puede ser ignorada por quienes están involucrados en la gobernanza corporativa y la estrategia de recursos humanos. La investigación es el "Global CEO Turnover Index" de la consultora global de talento Russell Reynolds (RRA). Se rastrearon 1,142 cambios de CEO en empresas cotizadas desde 2018, y se encontró que la duración promedio de las mujeres CEO es de "aproximadamente 5 años", mientras que la de los hombres es de "aproximadamente 8 años". Además, las mujeres CEO tienen un riesgo de despido o renuncia 33% más alto. Además, la proporción de mujeres entre los nuevos CEO en la primera mitad de 2025 se limitará al **9%**. Estas cifras indican una doble barrera de "entrada (nombramiento) estrecha y permanencia (duración) corta". InfoMoney　russellreynolds.com

En cifras: ¿Qué está sucediendo?

• Diferencia en la duración del mandato: La duración promedio del mandato de las mujeres CEO es de aproximadamente 5.2 años, mientras que la de los hombres es de aproximadamente 8.1 años (aunque hay diferencias regionales, es consistente a nivel mundial).russellreynolds.com

• Riesgo de salida: Según los datos de 2018 a 2024, las mujeres CEO tienen una probabilidad de despido o renuncia 33% más alta que los hombres.InfoMoney

• Proporción de nombramientos: En la primera mitad de 2025, las mujeres representarán el 9% de los nuevos CEO (11% durante todo 2024). La mejora está estancada.russellreynolds.com

• Diferencias en las razones de salida: La razón más común para los hombres es "retiro (31%)", mientras que para las mujeres es "despido (32%)".InfoMoney

• Problema de pipeline: El 76% de los CEO son promovidos internamente. Sin embargo, el acceso de las mujeres a puestos "trampolín" como CFO/COO es limitado, lo que las coloca en desventaja para formar el grupo de candidatos a CEO.InfoMoney

Esto no es una mera coincidencia, sino que sugiere que hay factores estructurales y culturales reflejados en las estadísticas. RRA menciona factores como "sesgo en la evaluación", "debilidad en los sistemas de apoyo" y el llamado "acantilado de cristal" (donde las líderes femeninas son elegidas en momentos de crisis) como razones por las que las mujeres CEO tienden a tener mandatos más cortos, y propone acciones para los consejos de administración.russellreynolds.com

Voces desde el terreno: ¿Dónde están las barreras invisibles?

Las mujeres CEO brasileñas presentadas por InfoMoney afirman que "más que una discriminación flagrante, es la acumulación de pequeñas diferencias como las normas de las redes y las expectativas sobre el liderazgo lo que tiene un impacto". La desigualdad en las responsabilidades de cuidado y crianza también puede influir en la continuidad de la carrera y las decisiones en momentos de cambio. Estas **"barreras silenciosas"** se han señalado repetidamente como factores que contribuyen a que las mujeres CEO sean evaluadas más estrictamente, incluso cuando el desempeño es bueno.InfoMoney

Reacciones en redes sociales: Tres capas de apoyo, escepticismo y propuestas de acción

Las cifras presentadas han generado un gran debate en las redes sociales. El tono general se divide en las siguientes "tres capas".

1. Partidarios (apresurar la corrección)
   El resumen de noticias de LinkedIn destacó "las mujeres CEO enfrentan un riesgo de despido o renuncia 33% más alto". En los comentarios, se notaron llamados para "revisar los criterios de evaluación del consejo" y "ampliar el patrocinio".LinkedIn

2. Escépticos (¿es la rigurosidad de la selección la razón?)
   Algunos opinan que "la duración corta se debe a que fueron elegidas en momentos de crisis". Sin embargo, el análisis de RRA enfatiza factores estructurales (sesgo en la evaluación y apoyo) que no pueden explicarse solo por "nombramientos en tiempos de crisis".russellreynolds.com

3. Proponentes de acción (concretar soluciones)
   Siguiendo las guías de RRA, se ha generado consenso en torno a propuestas para cambiar la operación del consejo, como "fortalecer el sistema de apoyo antes y después del nombramiento", "establecer criterios de evaluación razonables más allá de los KPI de desempeño" y "asegurar la seguridad psicológica".russellreynolds.com

Además, en respuesta a la publicación de InfoMoney en X (anteriormente Twitter), hubo muchas reacciones que valoraron "la importancia de visualizar las cifras", funcionando como un centro de difusión.X (formerly Twitter)

Lista de verificación práctica para empresas y consejos

Si se considera la brecha en la duración del mandato como un "problema de diseño organizacional" en lugar de una "aptitud personal", es lógico corregirla mediante sistemas. A continuación, se presenta una lista de verificación **"que se puede implementar de inmediato"**, basada en RRA y diversos informes y conocimientos prácticos.

1. Fortalecimiento de la integración antes del nombramiento
   　― Codificación de un plan de 100 días, mapa de personas clave, y enlace con redes informales.russellreynolds.com

2. Revisión del diseño de evaluación del consejo
   　― Inventario de evaluaciones sensibles a ruidos a corto plazo y criterios subjetivos basados en normas de género. Consideración del contexto de respuesta a crisis.Market Watch

3. Patrocinio y mentoría
   　― Sistema para ampliar el acceso a "oportunidades invisibles" (asistencia a reuniones importantes, asignación planificada de exposiciones externas).Financial Times

4. Ampliación de los "trampolines" del pipeline
   　― KPI para la inclusión de mujeres en rotaciones de CFO/COO y responsables de negocio. Dado que la promoción interna es la norma (76%), es crucial fortalecer las etapas anteriores.InfoMoney

5. Prevención del "acantilado de cristal"
   　― En nombramientos durante fases adversas, formalizar un conjunto de recursos, discreción y tiempo. Evaluar previamente la viabilidad de los objetivos.Market Watch

6. Diseño flexible que tenga en cuenta las responsabilidades familiares y de cuidado
   　― El apoyo durante las fases de crianza y cuidado también debe extenderse a los niveles superiores. Diseñar sistemas de trabajo remoto y apoyo que no penalicen la consideración de estas responsabilidades.Financial Times
   
   

¿Por qué "ahora"?: Cambios tectónicos macro

En la primera mitad de 2025, el número de nuevos CEO será el más bajo en 8 años. Mientras que los nombramientos internos aumentan y la duración del mandato se acorta, también se señala la posibilidad de una aceleración en los cambios en la segunda mitad debido a las fluctuaciones económicas. En otras palabras, "a quién, cuándo y cómo apoyar" influirá en el valor empresarial más que nunca. La reducción en la duración del mandato de las mujeres CEO puede interpretarse como una señal de que las organizaciones no están resistiendo esta prueba de estrés.russellreynolds.com

Resumen: De los números a la "operación"

La corta duración del mandato de las mujeres CEO no puede explicarse solo por sus cualidades personales o eventos de vida. Las diferencias en el diseño de la evaluación, la distribución del apoyo y el acceso a oportunidades son "diferencias operativas" que se acumulan silenciosamente para crear disparidades. Comencemos con el fortalecimiento del apoyo y la revisión de los criterios de evaluación antes y después del nombramiento, y luego nivelar las etapas del pipeline. Solo cuando se optimicen tanto la entrada como la permanencia, las cifras comenzarán a cambiar.russellreynolds.com

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