¿La IA quitará empleos o aumentará el valor humano?

Leer el "AI Jobs Barometer" de PwC desde la perspectiva japonesa

La IA está quitando empleos. Esta afirmación se ha repetido muchas veces desde que la IA generativa se ha generalizado. Sin embargo, lo que muestra el "2026 Global AI Jobs Barometer" de PwC es una realidad más compleja y, para las empresas japonesas, más pesada. La IA no está simplemente eliminando trabajos. Está reestructurando el contenido del trabajo, ampliando la brecha de productividad entre empresas y elevando las habilidades requeridas para los jóvenes desde una etapa temprana.

Según el informe destacado por el sitio de noticias de Bermudas, Bernews, PwC analizó más de mil millones de anuncios de empleo en seis continentes para investigar cómo la IA afecta la contratación, los salarios, las habilidades y la productividad. Lo que surgió no fue una simple estructura de "los trabajos expuestos a la IA son más peligrosos". Más bien, las empresas que dominan el uso de la IA están aumentando su personal, incrementando los salarios y liderando en productividad, mostrando una paradoja.

La investigación de PwC indica que las empresas con alta exposición a la IA tienen un crecimiento de productividad mayor que aquellas con baja exposición a la IA, especialmente entre las empresas de nivel superior. El artículo de Bernews también menciona que el grupo de empresas más expuesto a la IA registró un crecimiento de productividad del 34% en 2025 en comparación con 2018, superando el 24% de las empresas que encuentran difícil utilizar la IA. Además, se dice que el 20% superior de las empresas con alta exposición a la IA alcanzó un crecimiento promedio de productividad laboral del 163%.

Lo importante aquí es que la IA no se está utilizando solo como una "herramienta de reducción de personal". La página oficial de PwC explica que las empresas que logran mejorar la productividad con la IA también están liderando en el crecimiento de salarios y personal. En otras palabras, hay una diferencia entre las empresas que reducen personal con la IA y aquellas que expanden las capacidades humanas y amplían sus negocios con la IA.

Cuando las empresas japonesas leen estos resultados, lo primero que deben considerar no es "cuántas personas pueden reducir con la IA", sino "cuánto pueden trasladar a sus empleados actuales a trabajos de mayor valor agregado gracias a la IA".

La IA divide el mercado laboral en dos

Uno de los conceptos que PwC enfatiza es el "mercado laboral polarizado". El informe sugiere que la IA divide los trabajos en dos direcciones principales.

Una dirección es que la IA asume tareas rutinarias, lo que requiere que los humanos realicen trabajos que demandan un juicio más sofisticado, especialización y liderazgo. PwC clasifica estos trabajos como "profesionalizados" por la IA. La otra dirección es que la IA simplifica las tareas, permitiendo que trabajos que antes requerían conocimientos especializados sean asumidos más fácilmente por no especialistas. Esto se puede describir como "democratización" por la IA.

A primera vista, la democratización parece algo bueno. Si cualquiera puede realizar tareas avanzadas, la productividad aumenta. Sin embargo, desde la perspectiva del valor del mercado laboral, la cuestión no es tan simple. Los trabajos que cualquiera puede hacer tienden a perder la prima salarial. Por otro lado, los trabajos que pueden aumentar su especialización con la IA tienen un valor más alto.

La página oficial de PwC indica que los trabajos profesionalizados por la IA crecen más rápido y tienen un mayor crecimiento salarial que los trabajos democratizados. En la era de la IA, los que tienen más éxito no son los "no reemplazables por la IA", sino aquellos que pueden amplificar su especialización usando la IA.

Esto tiene grandes implicaciones para los empleados japoneses. Por ejemplo, en áreas como contabilidad, derecho, recursos humanos, marketing, finanzas, medios, consultoría e ingeniería, la IA asumirá la creación de documentos, investigación, resúmenes y análisis preliminares. Pero eso no es suficiente para obtener resultados. Lo que se necesita al final es la capacidad de formular preguntas, cuestionar supuestos, leer el contexto del cliente o mercado, evaluar riesgos y persuadir a los tomadores de decisiones.

En la era de la IA, aquellos cuyo valor aumenta no son simplemente "personas que trabajan rápido", sino "personas que pueden tomar mejores decisiones usando las respuestas proporcionadas por la IA".

En las redes sociales, destaca la reacción de que "la IA no se trata de reducir personal"

En respuesta a este informe de PwC, ha habido muchas reacciones en LinkedIn y X sobre la relación entre la IA y el empleo. En las publicaciones que se pueden verificar mediante búsqueda pública, destacan tres enfoques.

Primero, la percepción de que "la IA está rediseñando el trabajo más que quitándolo". En LinkedIn, se observa que las empresas que avanzan en la implementación de la IA están viendo un aumento en los salarios y el personal, y se expresa la opinión de que la mayor oportunidad de la IA no es reemplazar a los humanos, sino rehacer el trabajo en sí. Esto coincide con el mensaje de PwC de que "las empresas que usan la IA para crecer son las que prosperan".

Segundo, la reacción de que "el valor de las habilidades humanas está aumentando". Capacidades como el juicio, la creatividad, el liderazgo, la empatía y la comunicación, que tradicionalmente se han denominado "habilidades blandas" y se han tratado de manera ambigua en comparación con las habilidades técnicas, ahora se consideran directamente relacionadas con la remuneración y el ascenso en la era de la IA. Cuanto más absorbe la IA las tareas rutinarias, más quedan los juicios no rutinarios para los humanos. Ahí es donde se concentra el valor.

Tercero, la preocupación de que "la formación de la carrera de los jóvenes se vuelve más difícil". En X, hay publicaciones que reaccionan al hecho de que los trabajos de nivel de entrada expuestos a la IA ya están requiriendo juicio, creatividad y liderazgo. En LinkedIn, también se plantea la pregunta de "cómo formar a los futuros líderes" cuando las tareas de investigación, creación de documentos y análisis rutinarios que solían ser realizadas por jóvenes para ganar experiencia están siendo reemplazadas por la IA.

Este punto es especialmente importante para las empresas japonesas. En el modelo de empleo japonés, el sistema de contratación masiva de recién graduados y la formación en el lugar de trabajo han funcionado durante mucho tiempo. Sin embargo, si la IA absorbe los trabajos que solían ser "prácticas" para los jóvenes, es posible que se les exija un juicio más sofisticado y atención al cliente desde antes de ganar experiencia. Esto representa tanto una oportunidad como un riesgo.

El desafío para las empresas japonesas no es la "implementación" sino la "generación de resultados"

En Japón, la implementación de la IA generativa está comenzando a avanzar. Según la "Encuesta sobre la IA Generativa 2025 Primavera Comparativa de 5 Países" de PwC Japón, el grado de promoción del uso de la IA generativa en las empresas japonesas está aumentando, y se dice que más de la mitad de los encuestados están utilizando la IA generativa internamente o proporcionando servicios de IA generativa externamente.

Sin embargo, el punto más importante que destaca la misma encuesta es que en las empresas japonesas, hay pocas que experimentan efectos que superan las expectativas, y más bien, están aumentando las empresas cuyos efectos están por debajo de las expectativas. Es decir, el problema de las empresas japonesas ha pasado de "si están usando la IA o no" a "si están generando resultados con la IA o no".

Esto coincide con la sensación en el terreno de muchas empresas. La IA generativa se está utilizando para crear correos electrónicos, resumir actas, traducir, investigar y crear borradores de documentos. Sin embargo, todavía son pocas las empresas que han logrado conectar esto con la transformación del modelo de negocio, la mejora de la experiencia del cliente, la aceleración del desarrollo de productos, la mejora de los beneficios operativos y la optimización de la asignación de personal.

El "DX Trend 2025" de IPA también organiza la situación actual y los desafíos del DX en las empresas japonesas desde las perspectivas de estrategia, tecnología y recursos humanos. El subtítulo plantea la preocupación de pasar de la "optimización interna y parcial" a la "optimización externa y total". Esto se aplica directamente al uso de la IA generativa.

Si la IA se utiliza solo como una herramienta conveniente por departamento, el efecto será limitado. La administración utiliza la IA para actas, recursos humanos para anuncios de empleo, ventas para correos electrónicos y planificación para la creación de documentos, lo que facilita un poco cada tarea. Sin embargo, la competitividad general de la empresa no cambiará significativamente solo con eso. El verdadero valor de la IA surge cuando cruza los límites de las tareas, acelera la toma de decisiones y cambia el valor entregado al cliente.

En Japón, donde hay escasez de mano de obra, la IA debe considerarse en el contexto de "expansión" más que de "sustitución"

Para Japón, el debate sobre la IA y el empleo es un poco diferente al de Occidente. Japón enfrenta una disminución de la población y una escasez de mano de obra. El Libro Blanco de Economía Laboral del Ministerio de Salud, Trabajo y Bienestar también indica que, en un contexto de disminución poblacional a largo plazo, el aumento sostenido de los salarios requiere un aumento en la producción por persona, es decir, un aumento en la productividad laboral. Además, se considera importante el uso de robots, IA, TIC y la formación de recursos humanos para mejorar la productividad.

Con esta premisa, la implementación de la IA en Japón debe considerarse no para "reducir personal", sino para "generar más valor con menos personal". Por supuesto, algunas tareas rutinarias disminuirán. La entrada de datos simple, la agregación formal, la creación de documentos estándar y la atención a consultas iniciales se comprimirán significativamente con la IA.

Sin embargo, en Japón, donde la escasez de mano de obra es grave, lo importante será cómo utilizar el tiempo liberado. ¿Se mejorará la calidad de la atención al cliente? ¿Se destinará a la mejora del lugar de trabajo? ¿Se dirigirá a nuevos negocios? ¿Se utilizará para la formación de jóvenes? ¿O simplemente se reducirá el costo laboral? La elección determinará el futuro de la empresa.

La sugerencia del informe de PwC es clara. Las empresas que están creciendo con la IA no solo están recortando costos. Están utilizando la IA para amplificar las capacidades humanas y generar nuevo valor. Lo que las empresas japonesas deben aprender es este enfoque de "expansión".

Para los jóvenes, la "desaparición del aprendizaje básico" es el mayor problema

Al considerar el empleo en la era de la IA, uno de los aspectos más pasados por alto es la formación de los jóvenes. La página oficial de PwC explica que los trabajos junior expuestos a la IA tienden a requerir liderazgo y pensamiento estratégico, habilidades que tradicionalmente se esperaban de los empleados senior. Además, se dice que los trabajos de nivel inicial expuestos a la IA están experimentando una "seniorización".

Para las empresas, esto puede parecer una oportunidad para tener empleados listos para trabajar de inmediato. Si la IA ayuda con la investigación y la creación de documentos, los jóvenes pueden desafiar trabajos más avanzados más rápidamente. Sin embargo, por otro lado, existe la posibilidad de que los jóvenes pierdan la oportunidad de aprender las operaciones básicas.

Tradicionalmente, los jóvenes aprendían la estructura del trabajo tomando actas, creando documentos, recopilando datos y recibiendo correcciones de sus superiores. En estas tareas aparentemente ineficientes, en realidad había oportunidades para aprender conocimientos de la industria, comprensión del cliente, estructura lógica, política interna y criterios de juicio. Si la IA realiza estas tareas instantáneamente, las empresas deberán preparar un nuevo diseño educativo.

Por ejemplo, en lugar de simplemente hacer que los jóvenes presenten documentos creados por la IA, se les debe hacer pensar "por qué esta estructura", "qué supuestos son inseguros", "dónde podría el cliente objetar" y "qué verificación de datos es necesaria". La IA debe usarse no como una máquina expendedora de respuestas, sino como un compañero de entrenamiento de pensamiento.

La formación de nuevos empleados en la era de la IA pasará de "enseñar tareas" a "fortalecer la calidad del juicio". Las empresas que no puedan adaptarse a esto corren el riesgo de que los jóvenes, aunque usen la IA, crezcan sin comprender la esencia del trabajo.

Lo que se requiere de los individuos no son habilidades de IA, sino "especialización usando IA"

Como estrategia de carrera individual, no es suficiente decir "si adquiero habilidades de IA, estaré seguro". Por supuesto, el diseño de prompts, la selección de herramientas de IA, el uso de datos y la gestión de riesgos de la IA generativa son importantes. Sin embargo, solo con eso será difícil diferenciarse.

Lo que tendrá valor en el futuro es la capacidad de explicar "cómo usar la IA en mi campo de especialización". En ventas, cómo mejorar la comprensión del cliente y la precisión de las hipótesis de propuestas. En recursos humanos, cómo mejorar las decisiones de contratación, formación y asignación. En derecho, cómo equilibrar la velocidad y precisión de la revisión de riesgos. En finanzas, cómo reforzar la lectura de las necesidades del cliente y los cambios del mercado. En medios, cómo fortalecer la verificación de la información y la perspectiva única.

Lo que se cuestionará en la era de la IA no es si puedes usar la IA, sino "cómo has mejorado el valor de tu trabajo usando la IA".

En ese sentido, la expresión vista en las redes sociales de que "las personas que usan la IA reemplazarán a las que no la usan" es en parte correcta. Sin embargo, más precisamente, debería decirse que "las personas que pueden expandir su especialización usando la IA reemplazarán el valor de los simples trabajadores".

Recomendación para las empresas japonesas: No terminen usando la IA solo como una herramienta de reducción de personal

Al leer el informe de PwC desde la perspectiva japonesa, hay tres direcciones que las empresas deben tomar.

Primero, no evaluar el uso de la IA solo por la reducción de costos. Si solo se observan las horas de trabajo y los costos laborales reducidos, la IA se convierte en una herramienta de eficiencia a corto plazo. Sin embargo, el verdadero punto de inflexión es si se puede reinvertir el tiempo y esfuerzo liberados por la IA en nuevos negocios, puntos de contacto con el cliente, mejora de la calidad y formación de personal.

Segundo, rediseñar la formación de los jóvenes. Si la IA reemplaza las tareas básicas, las empresas deben crear un sistema para desarrollar el juicio, la capacidad de explicación y el liderazgo desde una etapa temprana. No basta con confiar en la formación en el trabajo. Se necesitarán ejercicios de casos usando IA, una cultura de revisión y educación basada en la verificación de hipótesis.

Tercero, incorporar las habilidades humanas en el sistema de evaluación. El juicio, la creatividad, la empatía, el liderazgo y la comunicación han sido tradicionalmente difíciles de evaluar. Sin embargo, en la era en que la IA asume las tareas rutinarias, estas habilidades marcarán la diferencia en los resultados. Si no se reflejan en la evaluación, promoción, remuneración y asignación de personal, no se desarrollarán los recursos humanos necesarios para la era de la IA.