Wird KI Arbeitsplätze wegnehmen oder den Wert des Menschen steigern?

PwC „AI Jobs Barometer“ aus japanischer Perspektive lesen

KI wird Arbeitsplätze wegnehmen – dieser Satz wurde seit der Verbreitung generativer KI immer wieder wiederholt. Doch das „2026 Global AI Jobs Barometer“ von PwC zeigt eine etwas komplexere und für japanische Unternehmen eher ernüchternde Realität. KI löscht nicht einfach nur Arbeitsplätze aus. Sie verändert die Inhalte der Arbeit, vergrößert die Produktivitätsunterschiede zwischen Unternehmen und erhöht frühzeitig die Fähigkeiten, die von jungen Mitarbeitern erwartet werden.

Laut einem Bericht der bermudischen Nachrichtenwebsite Bernews hat PwC über eine Milliarde Stellenanzeigen auf sechs Kontinenten analysiert, um zu untersuchen, wie KI sich auf Einstellung, Löhne, Fähigkeiten und Produktivität auswirkt. Dabei kam heraus, dass es nicht einfach nur die gefährdeten Jobs sind, die KI ausgesetzt sind. Vielmehr sind es die Unternehmen, die KI beherrschen, die mehr Personal einstellen, die Löhne erhöhen und in der Produktivität führend sind.

In der PwC-Studie wurde festgestellt, dass Unternehmen mit hoher KI-Exposition ein höheres Produktivitätswachstum aufweisen als Unternehmen mit niedriger KI-Exposition, insbesondere in den oberen Schichten der Unternehmen. Auch im Artikel von Bernews wird berichtet, dass die am stärksten KI-exponierten Unternehmen im Jahr 2025 ein Produktivitätswachstum von 34 % im Vergleich zu 2018 verzeichneten, was die 24 % der Unternehmen, die KI weniger gut nutzen können, übertraf. Darüber hinaus erreichte das durchschnittliche Arbeitsproduktivitätswachstum der oberen 20 % der Unternehmen mit hoher KI-Exposition 163 %.

Wichtig ist hier, dass KI nicht nur als „Werkzeug zur Personaleinsparung“ eingesetzt wird. Auf der offiziellen PwC-Seite wird erklärt, dass Unternehmen, die durch KI Produktivitätssteigerungen erzielen, auch bei Löhnen und Personalwachstum führend sind. Das heißt, es gibt einen Unterschied zwischen Unternehmen, die durch KI Personal abbauen, und solchen, die durch KI die Fähigkeiten der Menschen erweitern und das Geschäft ausbauen.

Wenn japanische Unternehmen dieses Ergebnis betrachten, sollten sie zunächst nicht darüber nachdenken, „wie viele Menschen durch KI eingespart werden können“. Vielmehr sollten sie darüber nachdenken, „wie viel hochqualifiziertere Arbeit die derzeitigen Mitarbeiter durch KI übernehmen können“.

KI teilt den Arbeitsmarkt in zwei

Eines der von PwC hervorgehobenen Konzepte ist der „polarisiert Arbeitsmarkt“. Der Bericht besagt, dass sich die Arbeit durch KI in zwei Richtungen entwickelt.

Die eine Richtung ist, dass KI Routinearbeiten übernimmt, wodurch von der menschlichen Seite anspruchsvollere Entscheidungen, Fachwissen und Führungsqualitäten gefordert werden. PwC bezeichnet dies als Arbeit, die durch KI „professionalisierter“ wird. Die andere Richtung ist, dass KI die Arbeit vereinfacht, sodass Aufgaben, die früher Fachwissen erforderten, nun auch von Nicht-Experten übernommen werden können. Dies kann als „Demokratisierung“ durch KI bezeichnet werden.

Auf den ersten Blick mag die Demokratisierung positiv erscheinen. Wenn jeder in der Lage ist, anspruchsvolle Arbeiten zu erledigen, steigt die Produktivität. Doch aus der Perspektive des Wertes auf dem Arbeitsmarkt ist die Angelegenheit nicht so einfach. Arbeiten, die jeder erledigen kann, verlieren leicht ihren Lohnvorteil. Auf der anderen Seite haben Arbeiten, bei denen KI zur weiteren Steigerung der Fachkenntnisse genutzt wird, einen höheren Wert.

Auf der offiziellen PwC-Seite wird erklärt, dass die durch KI professionalisierten Arbeiten schneller wachsen und auch das Lohnwachstum höher ist als bei den demokratisierten Arbeiten. Das bedeutet, dass in der KI-Ära nicht diejenigen stark sind, die nicht durch KI ersetzt werden können, sondern diejenigen, die ihre Fachkenntnisse durch den Einsatz von KI verstärken können.

Dies hat auch für japanische Angestellte große Implikationen. In Bereichen wie Buchhaltung, Recht, Personalwesen, Marketing, Finanzen, Medien, Beratung und Ingenieurwesen wird KI Aufgaben wie die Erstellung von Unterlagen, Recherchen, Zusammenfassungen und erste Analysen übernehmen. Doch das allein führt nicht zu Ergebnissen. Letztendlich sind die Fähigkeit, Fragen zu stellen, Annahmen zu hinterfragen, den Kontext von Kunden und Märkten zu verstehen, Risiken zu erkennen und Entscheidungsträger zu überzeugen, erforderlich.

In der KI-Ära steigt der Wert nicht für „schnelle Arbeiter“, sondern für diejenigen, die mit den von KI gelieferten Antworten bessere Entscheidungen treffen können.

Auf sozialen Netzwerken fällt auf, dass „KI nicht über Personaleinsparungen spricht“

Auf LinkedIn und X gibt es zahlreiche Reaktionen auf den PwC-Bericht über die Beziehung zwischen KI und Beschäftigung. In den öffentlich einsehbaren Beiträgen stechen besonders drei Meinungen hervor.

Erstens die Auffassung, dass „KI eher die Arbeit neu gestaltet als sie wegzunehmen“. Auf LinkedIn wird darauf hingewiesen, dass Unternehmen, die KI einführen, sowohl bei den Löhnen als auch beim Personalwachstum zulegen, und es wird die Meinung vertreten, dass die größte Chance von KI nicht darin besteht, Menschen zu ersetzen, sondern die Arbeit selbst neu zu gestalten. Dies stimmt mit der Botschaft von PwC überein, dass Unternehmen, die KI für Wachstum nutzen, erfolgreich sind.

Zweitens die Reaktion, dass „der Wert menschlicher Fähigkeiten steigt“. Fähigkeiten wie Urteilsvermögen, Kreativität, Führungsstärke, Empathie und Kommunikation wurden bisher als „Soft Skills“ bezeichnet und im Vergleich zu technischen Fähigkeiten oft vage behandelt. Doch in den sozialen Netzwerken verbreitet sich die Ansicht, dass gerade in der KI-Ära diese Fähigkeiten direkt mit Belohnungen und Beförderungen verbunden sein könnten. Je mehr KI Routinearbeiten übernimmt, desto mehr bleiben nicht-routinemäßige Entscheidungen für Menschen übrig. Dort konzentriert sich der Wert.

Drittens die Besorgnis, dass „die Karriereentwicklung für junge Menschen schwieriger wird“. Auf X gibt es Beiträge, die darauf reagieren, dass Einstiegspositionen, die KI ausgesetzt sind, bereits Urteilsvermögen, Kreativität und Führungsstärke erfordern. Auch auf LinkedIn wird die Frage aufgeworfen, wie zukünftige Führungskräfte ausgebildet werden sollen, wenn Aufgaben wie Recherchen, Erstellung von Unterlagen und Routineanalysen, die früher von jungen Mitarbeitern zur Erfahrungssammlung übernommen wurden, durch KI ersetzt werden.

Dieser Punkt ist besonders wichtig für japanische Unternehmen. Im japanischen Beschäftigungssystem hat das System der Massenrekrutierung von Hochschulabsolventen und die anschließende Ausbildung am Arbeitsplatz lange funktioniert. Doch wenn KI die Aufgaben übernimmt, die als „Übungsfeld für junge Mitarbeiter“ dienten, könnten junge Mitarbeiter bereits vor dem Sammeln von Erfahrungen mit anspruchsvolleren Entscheidungen und Kundeninteraktionen konfrontiert werden. Dies bietet sowohl Chancen als auch Risiken.

Die Herausforderung für japanische Unternehmen besteht darin, nicht nur „einzuführen“, sondern „Ergebnisse zu erzielen“

In Japan hat die Einführung generativer KI bereits begonnen. In der „Generative AI Survey 2025 Spring 5-Country Comparison“ von PwC Japan wird berichtet, dass der Einsatz generativer KI in japanischen Unternehmen zunimmt und mehr als die Hälfte der Befragten angibt, generative KI intern zu nutzen oder externe generative KI-Dienste anzubieten.

Doch wichtiger ist laut derselben Umfrage, dass nur wenige japanische Unternehmen die Erwartungen übertreffende Ergebnisse erzielen, während die Zahl der Unternehmen, bei denen die Ergebnisse hinter den Erwartungen zurückbleiben, zunimmt. Das Problem japanischer Unternehmen hat sich also von „ob KI genutzt wird“ zu „ob mit KI Ergebnisse erzielt werden“ verlagert.

Dies entspricht auch dem Gefühl vieler Unternehmen vor Ort. Generative KI wird mittlerweile für Aufgaben wie das Erstellen von E-Mails, das Zusammenfassen von Protokollen, Übersetzungen, Recherchen und die Erstellung von Entwürfen verwendet. Doch nur wenige Unternehmen haben es geschafft, diese Technologien zur Umgestaltung ihres Geschäftsmodells, zur Verbesserung des Kundenerlebnisses, zur Beschleunigung der Produktentwicklung, zur Verbesserung des Betriebsergebnisses oder zur Optimierung der Personalressourcen zu nutzen.

Auch der „DX Trend 2025“ der IPA ordnet den Stand und die Herausforderungen der digitalen Transformation (DX) japanischer Unternehmen aus den Perspektiven Strategie, Technologie und Personal ein. Im Untertitel wird das Bewusstsein für das Problem „von innen nach außen und von Teiloptimierung zu Gesamtoptimierung“ hervorgehoben. Dies gilt auch für den Einsatz generativer KI.

Wenn KI nur als nützliches Werkzeug für einzelne Abteilungen eingesetzt wird, bleibt der Effekt begrenzt. Die Verwaltung erstellt Protokolle, das Personalwesen Stellenanzeigen, der Vertrieb E-Mails und die Planung erstellt Unterlagen – jede Abteilung wird ein wenig entlastet. Doch die Wettbewerbsfähigkeit des gesamten Unternehmens ändert sich dadurch nicht wesentlich. Der wahre Wert von KI entsteht, wenn sie die Grenzen der Abteilungen überschreitet, die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung erhöht und den Wert, der den Kunden erreicht, verändert.

In Japan mit Arbeitskräftemangel sollte KI im Kontext der „Erweiterung“ und nicht des „Ersatzes“ betrachtet werden

Für Japan unterscheidet sich die Diskussion über KI und Beschäftigung etwas von der in Europa und den USA. Japan steht vor dem Problem des Bevölkerungsrückgangs und des Arbeitskräftemangels. Auch im Weißbuch zur Arbeitswirtschaft des Ministeriums für Gesundheit, Arbeit und Soziales wird darauf hingewiesen, dass bei einem langfristig erwarteten Bevölkerungsrückgang eine nachhaltige Lohnerhöhung nur durch eine Steigerung der Arbeitsproduktivität pro Kopf erreicht werden kann. Darüber hinaus wird die Nutzung von Robotern, KI, IKT und die Ausbildung von Arbeitskräften als wichtig für die Produktivitätssteigerung angesehen.

Vor diesem Hintergrund sollte die Einführung von KI in Japan nicht „zur Reduzierung von Personal“ gedacht werden, sondern „um mit weniger Personal mehr Wert zu schaffen“. Natürlich werden einige Routinearbeiten reduziert. Einfache Eingaben, formale Zusammenstellungen, die Erstellung von Standarddokumenten und die Bearbeitung von Erstkontaktanfragen werden durch KI stark komprimiert.

Doch in einem von Arbeitskräftemangel betroffenen Japan ist es wichtig, wie die dadurch gewonnene Zeit genutzt wird. Soll die Qualität der Kundenbetreuung verbessert werden? Soll die Zeit für Verbesserungen vor Ort genutzt werden? Soll sie in neue Geschäftsfelder investiert werden? Soll sie für die Ausbildung junger Mitarbeiter genutzt werden? Oder soll sie einfach zur Senkung der Personalkosten verwendet werden? Die Wahl dieser Optionen wird die Zukunft des Unternehmens bestimmen.

Die Hinweise des PwC-Berichts sind eindeutig. Unternehmen, die durch KI wachsen, reduzieren nicht einfach nur die Kosten. Sie nutzen KI, um die Fähigkeiten der Menschen zu erweitern und neuen Wert zu schaffen. Was japanische Unternehmen lernen sollten, ist dieser Gedanke der „Erweiterung“.

Für junge Mitarbeiter wird das „Verschwinden der Grundlagenarbeit“ zum größten Problem

Bei der Betrachtung der Beschäftigung in der KI-Ära wird die Ausbildung junger Mitarbeiter oft übersehen. Auf der offiziellen PwC-Seite wird erklärt, dass Junior-Positionen, die KI ausgesetzt sind, eher Führungsqualitäten und strategisches Denken erfordern, die traditionell von Senior-Mitarbeitern erwartet wurden. Zudem wird berichtet, dass die „Seniorisierung“ von Einstiegspositionen in KI-exponierten Anfangskarrieren zunimmt.

Für Unternehmen mag dies wie eine Chance zur sofortigen Einsatzbereitschaft erscheinen. Wenn KI bei Recherchen und der Erstellung von Unterlagen hilft, können auch junge Mitarbeiter frühzeitig anspruchsvolle Aufgaben übernehmen. Doch umgekehrt besteht die Gefahr, dass jungen Mitarbeitern die Gelegenheit genommen wird, grundlegende Arbeitsweisen zu erlernen.

Traditionell haben junge Mitarbeiter Protokolle erstellt, Unterlagen angefertigt, Daten gesammelt und dabei von ihren Vorgesetzten Korrekturen erhalten, um die Struktur der Arbeit zu erlernen. In den scheinbar ineffizienten Aufgaben waren tatsächlich Gelegenheiten enthalten, Branchenwissen, Kundenverständnis, logische Strukturen, interne Politik und Bewertungsmaßstäbe zu erlernen. Wenn KI dies in einem Augenblick übernimmt, müssen Unternehmen neue Bildungspläne entwickeln.

Zum Beispiel sollten junge Mitarbeiter nicht einfach die von KI erstellten Unterlagen einreichen, sondern darüber nachdenken, „warum diese Struktur gewählt wurde“, „welche Annahmen unsicher sind“, „wo der Kunde Einwände erheben könnte“ und „welche Überprüfung der Zahlen erforderlich ist“. KI sollte nicht als Antwortautomat, sondern als Partner für Denkübungen genutzt werden.

Die Ausbildung von Neueinsteigern in der KI-Ära wird sich von einer „Ausbildung zum Erlernen von Aufgaben“ zu einer „Ausbildung zur Verbesserung der Urteilsqualität“ verlagern. Unternehmen, die sich darauf nicht einstellen, laufen Gefahr, dass junge Mitarbeiter zwar KI nutzen können, aber ohne das Verständnis für das Wesentliche der Arbeit aufwachsen.

Für Einzelpersonen ist „Fachwissen mit KI“ wichtiger als KI-Fähigkeiten

Auch als individuelle Karriere-Strategie reicht es nicht aus, einfach nur „KI-Fähigkeiten zu erwerben“. Natürlich sind das Design von Eingabeaufforderungen, die Auswahl von KI-Tools, die Nutzung von Daten und das Risikomanagement generativer KI wichtig. Doch allein damit wird es schwierig, sich zu differenzieren.

Zukünftig wird wertvoll sein, wer erklären kann, „wie man KI in seinem Fachgebiet nutzt“. Im Vertrieb könnte es darum gehen, wie man das Kundenverständnis und die Genauigkeit von Vorschlagshypothesen verbessert. Im Personalwesen könnte es darum gehen, wie man Entscheidungen bei Einstellung, Ausbildung und Platzierung verbessert. Im Rechtswesen könnte es darum gehen, wie man die Geschwindigkeit und Genauigkeit von Risikobewertungen vereint. Im Finanzwesen könnte es darum gehen, wie man das Verständnis von Kundenbedürfnissen und Marktveränderungen stärkt. In den Medien könnte es darum gehen, wie man die Überprüfung von Informationen und die eigene Perspektive stärkt.

In der KI-Ära wird nicht gefragt, ob man KI nutzen kann, sondern „wie man durch den Einsatz von KI den Wert seiner Arbeit gesteigert hat“.

In diesem Sinne ist die auf sozialen Netzwerken verbreitete Aussage „Menschen, die KI nutzen, nehmen denjenigen die Arbeit weg, die sie nicht nutzen“ zur Hälfte richtig. Genauer gesagt sollte man jedoch sagen: „Menschen, die ihre Fachkenntnisse durch den Einsatz von KI erweitern können, ersetzen den Wert von reinen Arbeitern“.

Empfehlung für japanische Unternehmen: Beenden Sie nicht mit KI als Personaleinsparungswerkzeug

Aus japanischer Sicht gibt es drei Richtungen, die Unternehmen aus dem PwC-Bericht ableiten sollten.

Erstens sollten sie den Einsatz von KI nicht nur an der Kosteneinsparung messen. Wenn man nur die eingesparte Arbeitszeit und die Personalkosten betrachtet, wird KI zu einem kurzfristigen Effizienzwerkzeug. Der wahre Wendepunkt liegt jedoch darin, ob die durch KI gewonnene Kapazität in neue Geschäfte, Kundenkontakte, Qualitätsverbesserungen und die Ausbildung von Mitarbeitern reinvestiert werden kann.

Zweitens sollten sie die Ausbildung junger Mitarbeiter neu gestalten. Wenn KI die Grundlagenarbeit ersetzt, müssen Unternehmen Systeme entwickeln, um frühzeitig Urteilsvermögen, Erklärungskraft und Führungsqualitäten zu fördern. Eine Ausbildung, die nur auf die praktische Arbeit am Arbeitsplatz setzt, reicht nicht aus. Es bedarf Fallstudien mit KI, einer Kultur der Überprüfung und einer hypothesenbasierten Ausbildung.