L'IA va-t-elle voler des emplois ou rehausser la valeur humaine ?

Lire le "AI Jobs Barometer" de PwC du point de vue japonais

L'IA vole des emplois. Cette phrase a été répétée maintes fois depuis la généralisation de l'IA générative. Cependant, le "2026 Global AI Jobs Barometer" de PwC montre une réalité un peu plus complexe, et plutôt lourde pour les entreprises japonaises. L'IA ne se contente pas de supprimer des emplois. Elle réorganise le contenu des emplois, élargit les écarts de productivité entre les entreprises et élève les compétences requises des jeunes à un stade précoce.

Selon le rapport repris par le site d'information bermudien Bernews, PwC a analysé plus d'un milliard d'offres d'emploi sur les six continents pour examiner l'impact de l'IA sur l'embauche, les salaires, les compétences et la productivité. Ce qui en ressort n'est pas une simple structure selon laquelle "les emplois exposés à l'IA sont plus en danger". Au contraire, les entreprises qui maîtrisent l'IA augmentent leur personnel, leurs salaires et prennent de l'avance en termes de productivité, montrant ainsi un paradoxe.

L'étude de PwC révèle que les entreprises fortement exposées à l'IA connaissent une croissance de productivité plus élevée que celles moins exposées, avec une augmentation notable parmi les entreprises de haut niveau. L'article de Bernews rapporte que les entreprises les plus exposées à l'IA ont enregistré une croissance de productivité de 34 % en 2025 par rapport à 2018, dépassant les 24 % des entreprises ayant du mal à utiliser l'IA. De plus, les 20 % d'entreprises les plus exposées à l'IA ont atteint une croissance moyenne de la productivité du travail de 163 %.

Ce qui est important ici, c'est que l'IA n'est pas seulement utilisée comme un "outil de réduction de personnel". La page officielle de PwC explique que les entreprises qui réalisent une amélioration de la productivité grâce à l'IA prennent également de l'avance en termes de croissance des salaires et du personnel. En d'autres termes, une différence se crée entre les entreprises qui réduisent le personnel grâce à l'IA et celles qui étendent les capacités humaines et élargissent leurs activités grâce à l'IA.

Lorsque les entreprises japonaises lisent ces résultats, elles ne doivent pas d'abord penser à "combien de personnes peuvent être réduites grâce à l'IA". Elles doivent plutôt se demander "dans quelle mesure le personnel actuel peut passer à des tâches à plus forte valeur ajoutée grâce à l'IA".

L'IA divise le marché du travail en deux

Un des concepts soulignés par PwC est le "marché du travail bipolaire". Le rapport indique que l'IA divise le travail en deux grandes directions.

La première direction est celle où l'IA prend en charge les tâches routinières, nécessitant ainsi des jugements plus sophistiqués, une expertise et un leadership de la part des humains. PwC qualifie ces emplois de "professionnalisés" par l'IA. La seconde direction est celle où l'IA simplifie les tâches, permettant à des non-spécialistes d'assumer des emplois qui nécessitaient auparavant une expertise. Cela peut être qualifié de "démocratisation" par l'IA.

À première vue, la démocratisation semble être une bonne chose. Si tout le monde peut effectuer des tâches complexes, la productivité augmente. Cependant, du point de vue de la valeur du marché du travail, la question n'est pas si simple. Les emplois que tout le monde peut faire perdent facilement leur prime salariale. En revanche, les emplois qui peuvent accroître leur expertise grâce à l'IA ont une valeur plus élevée.

La page officielle de PwC indique que les emplois professionnalisés par l'IA connaissent une croissance plus rapide et une croissance salariale plus élevée que les emplois démocratisés. En d'autres termes, ceux qui sont forts à l'ère de l'IA ne sont pas ceux qui ne peuvent pas être remplacés par l'IA, mais ceux qui peuvent amplifier leur expertise en utilisant l'IA.

Cela a une grande implication pour les employés japonais. Par exemple, dans des domaines tels que la comptabilité, le droit, les ressources humaines, le marketing, la finance, les médias, le conseil et l'ingénierie, l'IA prendra en charge la création de documents, la recherche, la synthèse et l'analyse préliminaire. Cependant, cela ne suffit pas pour obtenir des résultats. Ce qui est finalement nécessaire, c'est la capacité à poser des questions, à remettre en question les hypothèses, à lire le contexte des clients et du marché, à évaluer les risques et à expliquer pour influencer les décideurs.

À l'ère de l'IA, ceux dont la valeur augmente ne sont pas simplement ceux qui "travaillent rapidement", mais ceux qui peuvent "utiliser les réponses fournies par l'IA pour prendre de meilleures décisions".

Sur les réseaux sociaux, la réaction "L'IA ne concerne pas la réduction du personnel" est prédominante

En réponse à ce rapport de PwC, des réactions concernant la relation entre l'IA et l'emploi affluent sur LinkedIn et X. Parmi les publications accessibles via une recherche publique, trois tendances se démarquent particulièrement.

Premièrement, il y a l'idée que "l'IA redessine les emplois plutôt que de les voler". Sur LinkedIn, on observe que les entreprises qui adoptent l'IA voient leurs salaires et leur personnel augmenter, et l'opportunité majeure de l'IA réside dans la refonte des emplois plutôt que dans le remplacement des humains. Cela rejoint le message de PwC selon lequel "les entreprises qui utilisent l'IA pour croître prospèrent".

Deuxièmement, il y a la réaction selon laquelle "la valeur des compétences humaines augmente". Des capacités telles que le jugement, la créativité, le leadership, l'empathie et la communication, autrefois appelées "compétences douces" et souvent traitées de manière vague par rapport aux compétences techniques, sont désormais perçues sur les réseaux sociaux comme étant directement liées aux récompenses et aux promotions à l'ère de l'IA. Plus l'IA absorbe les tâches routinières, plus il reste de jugements non routiniers aux humains. C'est là que la valeur se concentre.

Troisièmement, il y a la préoccupation selon laquelle "la formation de carrière des jeunes devient plus difficile". Sur X, on observe des publications réagissant au fait que les emplois de niveau d'entrée exposés à l'IA exigent déjà des compétences en jugement, créativité et leadership. Sur LinkedIn, on se demande comment former les futurs leaders alors que les tâches que les jeunes utilisaient pour acquérir de l'expérience, telles que la recherche, la création de documents et l'analyse de routine, sont remplacées par l'IA.

Ce point est particulièrement important pour les entreprises japonaises. Dans le système d'emploi japonais, le recrutement massif de nouveaux diplômés suivi d'une formation sur le terrain a longtemps fonctionné. Cependant, si l'IA absorbe les tâches qui servaient de "terrain d'entraînement" pour les jeunes, ces derniers pourraient être amenés à effectuer des jugements plus sophistiqués et à interagir avec les clients avant d'avoir acquis de l'expérience. Cela représente à la fois une opportunité et un risque.

Le défi des entreprises japonaises n'est pas "l'adoption" mais "la réalisation des résultats"

Au Japon, l'adoption même de l'IA générative commence à progresser. Selon l'enquête "Génération AI 2025 Printemps Comparaison de 5 pays" de PwC Japan, le degré de promotion de l'utilisation de l'IA générative par les entreprises japonaises augmente, et la majorité des répondants déclarent utiliser l'IA générative en interne ou fournir des services d'IA générative à l'extérieur.

Cependant, l'enquête souligne un point plus important : peu d'entreprises japonaises ressentent des effets dépassant leurs attentes, et au contraire, le nombre d'entreprises dont les effets sont inférieurs aux attentes augmente. En d'autres termes, le problème des entreprises japonaises passe de "si elles utilisent l'IA" à "si elles obtiennent des résultats avec l'IA".

Cela correspond au ressenti de nombreux terrains d'entreprises. L'IA générative est désormais utilisée pour rédiger des e-mails, résumer des procès-verbaux, traduire, rechercher et créer des brouillons de documents. Cependant, peu d'entreprises parviennent à transformer cela en une refonte du modèle commercial, une amélioration de l'expérience client, une accélération du développement de produits, une amélioration du bénéfice d'exploitation ou une optimisation de l'affectation des ressources humaines.

Le rapport "DX Trends 2025" de l'IPA organise également la situation actuelle et les défis de la transformation numérique des entreprises japonaises du point de vue de la stratégie, de la technologie et des ressources humaines. Le sous-titre met en avant la nécessité de passer d'une "optimisation partielle et interne" à une "optimisation globale et externe". Cela s'applique également à l'utilisation de l'IA générative.

Si l'IA est utilisée uniquement comme un outil pratique par département, l'effet sera limité. L'administration utilise l'IA pour les procès-verbaux, les ressources humaines pour les offres d'emploi, les ventes pour les e-mails, la planification pour la création de documents - chacun s'en trouve un peu allégé. Mais la compétitivité globale de l'entreprise ne changera pas beaucoup. La véritable valeur de l'IA se manifeste lorsqu'elle traverse les frontières des tâches, accélère la prise de décision et change la valeur perçue par les clients.

Au Japon, confronté à une pénurie de main-d'œuvre, l'IA doit être envisagée dans le contexte de "l'expansion" plutôt que du "remplacement"

Pour le Japon, le débat sur l'IA et l'emploi diffère légèrement de celui de l'Occident. Le Japon est confronté à une diminution de la population et à une pénurie de main-d'œuvre. Le Livre blanc sur l'économie du travail du ministère de la Santé, du Travail et du Bien-être prévoit une diminution à long terme de la population, et souligne que pour augmenter durablement les salaires, il est essentiel d'augmenter la production par personne, c'est-à-dire la productivité du travail. De plus, l'utilisation de robots, d'IA, de TIC et la formation des ressources humaines sont considérées comme importantes pour améliorer la productivité.

Dans ce contexte, l'adoption de l'IA au Japon doit être envisagée non pas pour "réduire le personnel", mais pour "produire plus de valeur avec moins de personnel". Bien sûr, certaines tâches routinières diminueront. Les saisies simples, les agrégations formelles, la création de documents standardisés et le traitement des demandes de renseignements de premier niveau seront probablement considérablement réduits par l'IA.

Cependant, dans un Japon où la pénurie de main-d'œuvre est grave, l'important est de savoir comment utiliser le temps libéré. Améliorer la qualité du service client ? L'investir dans l'amélioration sur le terrain ? Le diriger vers de nouvelles affaires ? L'utiliser pour la formation des jeunes ? Ou simplement le consacrer à la réduction des coûts salariaux ? Le choix de cette utilisation déterminera l'avenir de l'entreprise.

Le rapport de PwC est clair : les entreprises qui prospèrent grâce à l'IA ne se contentent pas de réduire les coûts. Elles utilisent l'IA pour amplifier les capacités humaines et créer de nouvelles valeurs. Les entreprises japonaises doivent apprendre cette approche d'"expansion".

Pour les jeunes, la "disparition de l'apprentissage sur le tas" est le plus grand problème

Lorsqu'on envisage l'emploi à l'ère de l'IA, le développement des jeunes est souvent négligé. La page officielle de PwC explique que les postes juniors exposés à l'IA sont plus susceptibles de nécessiter des compétences en leadership et en réflexion stratégique, qui étaient auparavant demandées aux seniors. De plus, les postes de début de carrière exposés à l'IA connaissent une sorte de "séniorisation" des emplois de niveau d'entrée.

Pour les entreprises, cela peut sembler une opportunité de rendre les jeunes immédiatement opérationnels. Si l'IA aide à la recherche et à la création de documents, les jeunes peuvent rapidement se lancer dans des tâches complexes. Cependant, cela signifie aussi que les jeunes risquent de perdre l'occasion d'apprendre les bases.

Traditionnellement, les jeunes prenaient des notes de réunion, créaient des documents, collectaient des données et recevaient des corrections de leurs aînés, apprenant ainsi la structure du travail. Derrière ces tâches apparemment inefficaces se trouvaient des occasions d'apprendre les connaissances de l'industrie, la compréhension des clients, la construction logique, la politique interne et les critères de jugement. Si l'IA remplace cela instantanément, les entreprises devront concevoir de nouveaux programmes éducatifs.

Par exemple, au lieu de simplement demander aux jeunes de soumettre des documents créés par l'IA, il faut les amener à réfléchir sur "pourquoi cette structure", "quelles hypothèses sont fragiles", "où le client pourrait-il contester", "quelles vérifications des chiffres sont nécessaires". L'IA doit être utilisée non pas comme un distributeur automatique de réponses, mais comme un partenaire d'entraînement à la réflexion.

La formation des nouveaux employés à l'ère de l'IA passe de "l'apprentissage des tâches" à "l'amélioration de la qualité du jugement". Les entreprises qui ne s'adaptent pas à cela risquent de voir leurs jeunes utiliser l'IA sans comprendre l'essence du travail.

Pour les individus, ce qui est requis, c'est "l'expertise utilisant l'IA" plutôt que les compétences en IA

En termes de stratégie de carrière individuelle, "acquérir des compétences en IA pour être en sécurité" est insuffisant. Bien sûr, la conception de prompts, le choix des outils d'IA, l'utilisation des données et la gestion des risques de l'IA générative sont importants. Cependant, cela seul ne suffira pas à se différencier.

Ce qui aura de la valeur à l'avenir, c'est la capacité à expliquer "comment utiliser l'IA dans son domaine d'expertise". Pour les ventes, comment améliorer la compréhension des clients et la précision des hypothèses de proposition. Pour les ressources humaines, comment améliorer les décisions de recrutement, de formation et d'affectation. Pour le droit, comment concilier rapidité et précision dans la révision des risques. Pour la finance, comment renforcer la lecture des besoins des clients et des changements du marché. Pour les médias, comment renforcer la vérification de l'information et les perspectives uniques.

Ce qui est demandé à l'ère de l'IA, ce n'est pas si l'on peut utiliser l'IA, mais "comment on a amélioré la valeur de son travail en utilisant l'IA".

Dans ce sens, l'expression vue sur les réseaux sociaux selon laquelle "ceux qui utilisent l'IA volent le travail de ceux qui ne l'utilisent pas" est à moitié vraie. Cependant, il serait plus précis de dire que "ceux qui peuvent étendre leur expertise en utilisant l'IA remplacent la valeur des simples exécutants".

Recommandation pour les entreprises japonaises : ne laissez pas l'IA se limiter à un outil de réduction de personnel

En lisant le rapport de PwC du point de vue japonais, trois directions s'offrent aux entreprises.

Prem