Herausforderung jenseits der Grenzen einer Gyūdon-Kette ── Licht und Schatten des "Umatoma"-Booms: Eine tiefgehende Analyse von "Umsatzsteigerung bei Gewinnrückgang" bei Matsuya Foods

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung: Der aktuelle Stand von Matsuya Foods

2. Das "Uma-Toma"-Phänomen in Zahlen

3. Die Realität von "Umsatzwachstum bei Gewinnrückgang" laut Abschluss

4. Visualisierung der Kostenstruktur: FL-Quote und Abfallverluste

5. Vor- und Nachteile der Strategie der Premiumisierung und Diversifizierung

6. Vergleich mit internationalen Fast-Casual-Ketten

7. Stimmen der Verbraucher: Bewertungen von Inbound-Touristen und ausländischen Einwohnern

8. Szenario zur Wiederherstellung der Gewinnmarge: Fünf Vorschläge

9. Fazit: Neudefinition der Gyūdon-Ketten und zukünftige Perspektiven

10. Liste der Referenzartikel

1. Einleitung: Der aktuelle Stand von Matsuya Foods

Matsuya, gegründet 1966 in Nerima, Tokio, hat sich zu einer Kette mit über 1.200 Filialen entwickelt, die sich auf Gyūmeshi spezialisiert hat. Mitte der 2020er Jahre steuerte das Unternehmen jedoch auf eine "Premiumisierung und Diversifizierung" zu, um sich von der "einbeinigen Gyūdon-Strategie" zu lösen. Die Hintergründe sind: ① Schwankungen der Rohstoffpreise, ② kontinuierliche Erhöhung des Mindestlohns, ③ schnelle Erholung des Inbound-Tourismus und ④ zunehmende Verbraucherpräferenz für "etwas Besseres".

Seit etwa 2023 wurden nacheinander Menüs wie Hamburger, Steak, Rinderschmorbraten und Curry mit Gewürzen eingeführt, die zwischen 800 und 1.200 Yen kosten, was den durchschnittlichen Kundenpreis im Vergleich zum Geschäftsjahr 2022 um etwa 18 % erhöhte. Doch die Gewinne gingen weiter zurück. Was ist geschehen? ryutsuu.biz

2. Das "Uma-Toma"-Phänomen in Zahlen

2-1 Produktübersicht und Wiederverkaufsplan

Das "Uma-Toma Hamburger Set" ist ein saisonales Menü mit 150g reinem Rindfleisch-Hamburger, frischer Tomatensauce und geröstetem Knoblauch, das für 890 Yen inklusive Reis und Miso-Suppe erhältlich ist. Es wurde erstmals 2006 eingeführt, aber die Version von 2025 wurde als "entwickelte Version" mit einer 1,3-fachen Saucenkonzentration und neu hinzugefügtem grob gemahlenem schwarzen Pfeffer wiederverkauft. matsuyafoods.co.jp

2-2 Verkaufsergebnisse

In der ersten Verkaufswoche (3.6.–9.6.) lag die Verkaufszahl 140 % über dem Plan. In einigen Filialen landesweit waren die Hamburger-Vorräte erschöpft, und die offizielle Website veröffentlichte am 1. Juli eine "außergewöhnliche Ankündigung", die Verkaufszeiten auf 15 bis 24 Uhr zu beschränken. Diese Maßnahme verbreitete sich in den sozialen Medien, und der Hashtag "#うまトマ" erzielte in sieben Tagen über 230.000 Beiträge. blog.livedoor.jpmatsuyafoods.co.jp

2-3 Promotionsstrategie

・Keine TV-Werbung, sondern konzentrierte Kurzvideos auf X (ehemals Twitter), Instagram und TikTok
・Gleichzeitige Durchführung der "Kostenlose Knoblauch-Nachfüllaktion", um UGC bei jungen Leuten zu fördern
・Zur Vereinfachung der Abläufe im Geschäft werden die Hamburger nach dem Garen in der Zentralküche gekühlt geliefert

Diese digitale Umstellung hielt die Werbekostenquote bei 1 %, führte jedoch letztlich zu einer unzureichenden Nachfrageprognose und einem Lagerengpass.

3. Die Realität von "Umsatzwachstum bei Gewinnrückgang" laut Abschluss

Der konsolidierte Abschluss für das Geschäftsjahr zum 31. März 2025 zeigt einen Umsatz von 154,2 Milliarden Yen (+20,9 %), was ein Rekordhoch darstellt. Doch das Betriebsergebnis beträgt 4,4 Milliarden Yen (▲17,2 %), das ordentliche Ergebnis 5,1 Milliarden Yen (▲13,9 %) und der Gewinn der Muttergesellschaft 2,1 Milliarden Yen (▲25,0 %), was einen erheblichen Gewinnrückgang bedeutet. Die Betriebsmarge liegt bei 2,9 % und damit unter dem Durchschnitt der Gastronomie (5–6 %). Zudem wird für das Geschäftsjahr zum 31. März 2026 ein ordentlicher Gewinn von 3,2 Milliarden Yen (▲37,9 %) prognostiziert, was auf einen "zweijährigen Gewinnrückgang" hindeutet. ryutsuu.bizkabutan.jp

Diese Zahlen verdeutlichen das strukturelle Problem, dass "Verkauf nicht gleich Gewinn" ist.

4. Visualisierung der Kostenstruktur: FL-Quote und Abfallverluste

4-1 Rohstoffkosten (Food)

Durch den Preisanstieg bei Rindfleisch, Eiern und Milchprodukten stieg die Lebensmittelkostenquote von 60,5 % im Geschäftsjahr 2024 auf 62,1 % im Geschäftsjahr 2025. Besonders Hamburger-Menüs sind anfällig für Preisschwankungen bei Rinderhackfleisch, wobei eine Abweichung von 1 % bei den geplanten Kosten zu einer jährlichen Kostensteigerung von etwa 320 Millionen Yen führt.

4-2 Personalkosten (Labor)

・Anpassung des Mindestlohns (Oktober 2024 +43 Yen, Oktober 2025 +37 Yen)
・Verschärfter Stundenlohnwettbewerb bei ausländischen Studenten
・Die Kochschritte haben sich im Vergleich zu Gyūmeshi um das 1,8-fache erhöht, was eine Erhöhung der Küchenmitarbeiter von 2 auf 3 Personen während der Stoßzeiten erforderlich macht

Infolgedessen überstieg die Gesamt-FL-Kostenquote mit 66,9 % den Branchenrichtwert von 60 % deutlich. nikkan-spa.jp

4-3 Abfallverluste und Vertriebs- und Verwaltungskosten

Die diversifizierte Betriebsführung erschwert die Nachfrageprognose, was die Abfallverlustrate von 3,5 % im Vorjahr auf 5,2 % in diesem Jahr verschlechterte. Zudem stieg die Vertriebs- und Verwaltungskostenquote durch den Einsatz von Geräten für limitierte Menüs und Werbedruckmaterialien von 13,8 % auf 15,4 %. Dies erfordert ein Umsatzwachstum, das die Kostensenkung übersteigt, und beeinträchtigt die Gewinnmarge.

5. Vor- und Nachteile der Strategie der Premiumisierung und Diversifizierung

Das Menü ist so vielfältig, dass es heißt, "es geht nicht mehr nur um Gyūdon". Premium Gyūmeshi für 690 Yen, geschmortes Rindfleisch für 1.190 Yen, Gründungs-Beef-Curry-Gyū für 1.150 Yen – "über 1.000 Yen" wird zur Norm. Zwar steigt der Kundenpreis, aber es gibt auch erhebliche Nachteile wie ① die Begrenzung des Küchenraums, ② die Kosten für die Schulung des Personals und ③ die Verteilung der Beschaffungslosen.

In ländlichen Filialen mit geringer Preisakzeptanz gibt es zudem Grenzen bei der Preisweitergabe, was die Gewinnverbesserung erschwert. nikkan-spa.jp

6. Vergleich mit internationalen Fast-Casual-Ketten

6-1 Chipotle Mexican Grill

Das US-amerikanische Unternehmen Chipotle erzielte im Geschäftsjahr 2024 einen Umsatz von 11,3 Milliarden USD und eine Betriebsmarge von 17,6 %. Das Menü ist auf vier Kategorien beschränkt: "Burrito/Bowl/Tacos/Salat", wobei die Vielfalt durch Kombinationen erreicht wird. Die Betriebsgewinnmarge auf Restaurantniveau liegt bei hohen 24,8 %. ir.chipotle.comcompaniesmarketcap.com

6-2 Pret A Manger

Das britische Unternehmen Pret überschritt 2023 weltweit einen Umsatz von 1 Milliarde Pfund, wobei der Franchise-Anteil etwa ein Drittel erreichte. Mit Niedrigtemperatur-Kochanlagen und einer Zentralküche für Sandwiches werden die Kosten niedrig gehalten, und die Filialen konzentrieren sich auf "Zusammenstellung". Das Kaffee-Abonnement erhöht die Besuchshäufigkeit und verbessert die Tischumschlagrate. pret.co.ukjabholco.com

6-3 Die Lücke zu Matsuya

Die Faktoren, die den Unterschied zur Betriebsmarge von 2,9 % bei Matsuya ausmachen,

• Unzureichende Menüfokussierung

• Verzögerung bei der Automatisierung von Prozessen

• Geringer Anteil an Teil-Franchises (80 % Eigenbetrieb im Inland)
  
  sind. Das "Wählen und Konzentrieren", das internationale Ketten praktizieren, zeigt, dass **"Vielfalt ≠ hoher Gewinn"** eine Tatsache ist.

7. Stimmen der Verbraucher: Bewertungen von Inbound-Touristen und ausländischen Einwohnern

Der Hauptgrund für die Nutzung von Matsuya durch ausländische Touristen (erste Hälfte 2025: 13,95 Millionen) ist der Wunsch, "japanisches Gyūdon zu probieren". Doch bei den Premium-Menüs gibt es auch Verwirrung, da sie "preislich nicht anders als Ketten im Heimatland" sind und "die japanische Eigenart verloren geht". Andererseits werden vegetarisches Curry und Halal-Gyūmeshi, die dauerhaft verfügbar sind, höher bewertet als bei Yoshinoya und Sukiya.

QR-Code-Zahlungen und mehrsprachige Ticketautomaten finden ebenfalls Anklang, jedoch ist die Einführung je nach Filiale unterschiedlich, was ein Problem darstellt.

8. Szenario zur Wiederherstellung der Gewinnmarge: Fünf Vorschläge

1. Optimierung des Menü-Merchandising-Zyklus

   • Reduzierung der Anzahl der limitierten Menüs von 36 auf 24 pro Jahr und Rückkehr zu einer Abfallrate von 3 %
     
     

2. Küchen-DX und Erhöhung des Selbstbedienungsanteils

   • AI-Kochroboter und