丰田和铃木并不是唯一的——日本投资资金流向印度的原因

日本企业加速进军印度的现实——继中国+1之后的“增长核心”

近年来，日本企业在海外战略中对印度的关注度显著增加。起因是“去中国+1（去单一集中）”，但现在发生的事情不仅仅如此。印度人口年轻，内需增长，政策上也在积极吸引外资，正逐渐从“替代基地”升级为“长期增长的核心”。

有多项证据支持这一点。例如，作为日本对外投资的趋势，从日本到中国的对内直接投资（BOP基础）从2012年的约130亿美元缩减到2023年的约30亿美元，而印度在2023年增加到约60亿美元，超过了中国，相关报道也指出了这一点。ETGovernment.com

此外，在印度活动的日资企业数量也在增长，注册企业数为1,441家，业务据点（办事处）为5,102个，这一数字被介绍出来。The Economic Times

为何选择印度：日本的“内部因素”推动着这一趋势

印度的吸引力不仅在于市场规模和增长率。日本国内的人口动态变化（老龄化和劳动力短缺）以及企业数字化的滞后，促使企业寻求外部出路。

实际上，在整理印度日资企业活动的活动报告中，在印度活动的日资企业约有1,400家，业务据点约为4,900个，并且约70%的企业盈利，超过75%的企业计划扩张，这一调查结果也被提及。作为担忧点，工资水平本身不如**离职率（人才流动性）**更受到重视，这一指摘引人关注。经济产业省

“招聘容易，但留住难”——这种“印度常见现象”成为下一个竞争焦点。

不仅仅是制造业：房地产、金融、GCC（开发基地）同时发生

此次的特点是进军的“面”很广。除了工厂投资（制造基地），以下领域的活动也在同步进行。

1）房地产：高回报率和上涨的租金

路透社指出，日本房地产巨头在印度加深投资的背景是租金上涨、相对较低的建设成本、高增长预期。具体例子包括三井不动产在班加罗尔的项目以及住友系的大型承诺。此外，印度的开发回报（6–7%）超过日本（2–4%），但同时也指出了土地获取和工期延误等困难。Reuters

2）GCC：日本企业的“静默首选”是“人才×数字化转型”

在印度加速发展的GCC（全球能力中心：全球业务和开发基地）中，报道指出，印度有约85个日资GCC据点，约18万人规模，并且预计到2028年将达到150个据点，约35万人规模，年投资25亿美元。The Times of India
不仅是人力成本，还可以确保24小时开发、AI/云计算、业务改革的“执行团队”，这点很重要。

3）汽车：将印度打造为出口枢纽（包括电动车/混合动力）

在LinkedIn上广泛传播的行业故事中，丰田、本田、铃木计划总计110亿美元的投资，将印度定位为新的生产和出口基地。LinkedIn

（在社交媒体上，“印度作为下一个枢纽”的说法很强烈，投资的语境从“替代中国”转向“增长市场的中心”尤为明显。）

印度方面的顺风：政策、制度、“制造印度”

印度政府的制造业强化政策也是顺风。例如关于PLI（生产关联激励），在14个领域对增量销售给予4〜6%的激励的框架，以及受益企业、投资、就业的进展都被报道。The Economic Times

此外，在经团联的“日印商业领袖论坛”联合声明中，首脑间达成的5万亿日元规模的官民投资和贷款目标以及扩大人才交流（相互接纳环境的整备等）被明确记载。经团联

在半导体领域，日本加强了对印度生态系统建设和人才培养的参与态度也被报道。The Economic Times

然而，不仅仅是热情：日本企业面临的“印度的难点”

在社交媒体上，虽然有很多积极的反应称“日本开始认真押注印度”，但冷静的论点也反复被提及。

• 项目延误：在房地产开发的背景下，土地获取、手续、工期等风险被指出。Reuters

• 人才的留存：指出离职率比工资更是一个问题，特别是在GCC扩张阶段。经济产业省

• “扩张为先”的陷阱：由于制度和市场的增长，若在伙伴选择、合规、供应商管理上马虎，规模的扩大可能直接导致事故的扩大。

总的来说，攻略印度比“进入”更难的是“定居”。在有基础设施和政策顺风的现在，差异在于当地运营的做法（招聘、培养、质量、治理）。

社交媒体的反应：热议的中心是“汽车”“人才”“FOMO”

关于本次主题，社交媒体（主要是LinkedIn）上的显著反应大致可以分为三类。

1. “汽车引领”的观点
   “丰田、本田、铃木将印度作为出口基地”的帖子和分享很多，投资额和出口枢纽化被强调。LinkedIn

2. “日本劳动力短缺×年轻的印度”的互补关系
   在日本劳动力限制的背景下，评价印度人才库的帖子被广泛传播。GCC的数量和雇佣规模的数字被列举出来。LinkedIn

3. “被落下的恐惧（FOMO）”的气氛
   “日本企业的考察团已达到C-suite级别”“现在不去就会错失机会”的说法也增多了（对投资目标争夺、优质合作伙伴枯竭的警惕）。The Economic Times

这些反应表明，印度不再是“一个选择”，而是企业战略的必修课。

下一个焦点：在印度获胜的企业的共同点

最后，想列举一下日资企业在印度“做大且不崩溃”的要点。

• 将当地合作伙伴视为“共同设计者”而非“销售代理”（融入法规、采购、人才的现实）

• 将人才留存纳入投资计划（招聘成本不如离职成本重）经济产业省

• 以第三国出口为前提构建“质量、审核、可追溯性”（“为世界制造印度”的语境）经团联

印度既是“增长市场”，也是“因增长而复杂的市场”。因此，现在的“日本企业热潮”只是开始。接下来要问的是，谁能实现长期持续盈利的运营设计。