Calcul du coût du “risque d'être détesté” : le mantra “Soyez chaleureux et ferme” ─ Résoudre le “jeu impossible” imposé uniquement aux femmes managers avec des données

« Douce mais ferme » : la véritable nature des « doubles standards » pour les femmes managers

Un article publié sur Phys.org le 27 août 2025 (heure des États-Unis) a mis en lumière les contraintes invisibles auxquelles les femmes managers sont confrontées quotidiennement, grâce à une recherche empirique récente. L'étude, menée par Szu-Han (Joanna) Lin de l'Université de Géorgie (UGA) et publiée dans le Journal of Applied Psychology, examine comment les stéréotypes de genre épuisent les comportements des femmes leaders et comment le soutien des subordonnés peut atténuer ces effets négatifs, à travers quatre études.Nouvelles de la physiquePubMed

Les points clés de la recherche

• Difficulté à donner des instructions : Les femmes leaders se retrouvent coincées entre la norme d'être « chaleureuses » et « attentionnées » et les attentes claires de rôle en tant que supérieures, ce qui tend à inhiber les retours francs et la clarification des tâches.Nouvelles de la physique

• Augmentation de l'épuisement psychologique : Plus elles tentent de manifester de la « fermeté » tout en gérant des incohérences de rôle, plus elles ressentent de la culpabilité, de l'anxiété et un épuisement énergétique, ce qui peut mener à des comportements de retrait (baisse d'engagement).Nouvelles de la physique

• Contraste avec les hommes : Les leaders masculins ne rapportent pas de stress lié aux mêmes attentes de rôle, et tendent plutôt à s'identifier à une image de soi « paternelle, bienveillante et autoritaire », correspondant à l'idée que « le père sait mieux ».Nouvelles de la physique

• Effet tampon du soutien des subordonnés : Lorsque les membres évaluent positivement la contribution de leur supérieur et montrent de l'attention, l'épuisement des femmes leaders diminue significativement.Nouvelles de la physique

L'étude, basée sur la « théorie de la conservation des ressources » et la « théorie des rôles de genre », organise les voies par lesquelles l'incongruité des rôles génère du stress et de l'épuisement. La théorie classique de l'incongruité des rôles explique que les femmes sont souvent confrontées à un « double bind » en raison de l'écart entre les attentes de leadership (proactivité, fermeté) et les attentes générales envers les femmes (empathie), les forçant à choisir entre compétence et sympathie. Cette étude renforce empiriquement la possibilité que ce schéma puisse être résolu par la variable organisationnelle du « soutien des subordonnés ».Wikipédia

Aperçu des quatre designs d'étude

Selon Phys.org et le communiqué de l'UGA, les auteurs ont combiné plusieurs échantillons et méthodes, confirmant la robustesse à travers des conceptions corrélationnelles, expérimentales et de journal. Tout en tenant compte de la généralisabilité dans un contexte pratique, l'étude suit comment la cognition et le comportement des subordonnés maintiennent les ressources psychologiques des supérieurs.Nouvelles de la physiquePubMedUGA Today

Qu'est-ce qui est nouveau ?

Les discussions existantes ont décrit les « doubles standards » et le « plafond de verre » des femmes leaders comme des problèmes structurels. En revanche, cette recherche offre des implications pratiques en montrant que **« les subordonnés influencent les résultats »**. Cela signifie que, au-delà des politiques et de la formation, le comportement quotidien de l'équipe (évaluation, gratitude, soutien) détermine la performance et la santé du supérieur.Nouvelles de la physique

Réactions sur les réseaux sociaux (27-29 août JST)

Dans les jours suivant la publication, trois types de réactions ont été particulièrement visibles sur les réseaux sociaux (cette discussion est connectée aux débats existants sur le double bind et le syndrome de l'abeille reine).

1. Partisans et empathiques : « Les exigences contradictoires de "sois douce, mais sois forte" ont été mises en lumière », « Le soutien au supérieur (retours, verbalisation des réalisations) est clé », avec des posts soulignant la différence avec l'auto-perception masculine de « father knows best ».Nouvelles de la physique

2. Sceptiques et limitatifs : « Grande variabilité individuelle », « Possibilité de biais de perception de soi », « Différences selon l'industrie ou le pays », questionnant la validité externe. Discussions référant à la théorie de l' incongruité des rôles et au syndrome de l'abeille reine (concept controversé sur les relations entre femmes supérieures et subordonnées).Wikipédia

3. Praticiens et interventionnistes : Les RH et managers de terrain discutent de l'« éducation des subordonnés ». Propositions pour intégrer dans les systèmes des comportements de soutien des subordonnés, comme la conception d'OKR/1on1, la reconnaissance par les pairs, et des règles pour des **« contestations constructives »** envers les supérieurs..PubMedUGA Today

※ Cette observation des réseaux sociaux résume les thèmes et tendances de la discussion, sans citer de posts individuels. Les explications conceptuelles incluent des informations publiques (académiques et encyclopédiques).Wikipédia

Comment répondre aux objections courantes

• « Si on est compétent, le genre ne compte pas »
  Bien que compréhensible sur le terrain, les méta-analyses et théories montrent que les mêmes comportements peuvent être évalués différemment. Cette étude approfondit comment les « distorsions d'évaluation » épuisent les ressources (énergie) du supérieur.Wikipédia

• « Les frictions entre femmes (le soi-disant syndrome de l'abeille reine) sont le vrai problème »
  Ce label est controversé et risque de reproduire des stéréotypes. Avant de marquer un conflit personnel, il est crucial d'examiner l'incongruité des rôles et la conception organisationnelle.Wikipédia

• « La force mentale dépend de l'individu »
  Des études d'il y a dix ans ont déjà rapporté que les charges mentales des femmes managers sont souvent accrues par des facteurs structurels. Cette recherche est pratique car elle met en avant le soutien des subordonnés comme un facteur « modifiable ».SELF

Cinq actions « dirigées par les subordonnés » à entreprendre immédiatement

1. Visualisation des réalisations : Partager chaque semaine, même brièvement, les contributions du supérieur en matière de prise de décision et d'allocation de ressources avec l'équipe.Nouvelles de la physique

2. Reformulation des demandes et plaintes : Répondre avec un cadrage constructif en termes de « clarification des tâches » plutôt qu'un « ton impératif ».Nouvelles de la physique

3. Conception « mutuelle » des 1on1 : Intégrer une vérification régulière des **« besoins de soutien »** du supérieur par le subordonné, et pas seulement l'inverse.Nouvelles de la physique

4. Reconnaissance par les pairs : Inclure les supérieurs dans les cibles de reconnaissance (lever la norme implicite selon laquelle « les supérieurs sont exclus »).Nouvelles de la physique

5. Unification du langage des rôles : Formaliser au sein de l'équipe la coexistence de « chaleur » et de « fermeté », avec le mot d'ordre **« vous pouvez faire les deux »**.##